Основные типы структур управления

="justify">    

    

      

                                           Исполнители в производственных подразделениях

    Рис.2. Функциональная структура управления 

    Функциональная  структура имеет свои преимущества и недостатки:

    Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
• укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

    Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• длительная процедура принятия решений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

    Линейно-функциональная структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

    Рис.3. Линейно-функциональная структура  управления.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны: 

    Плюсы:

• возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

       Минусы:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• с трудом реагирует на изменение.

    Матричная организационная структура управления. По вертикали строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

    Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

    Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

    Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. 
 

    

    

    

    

    

      

    

    

    

      

    Руководители             Исполнители в линейных подразделениях

    проектов

    Рис.4. Матричная структура управления 

    Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

    Плюсы:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации, не нарушается принцип централизованного руководства;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

    Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

    Матрично-штабная  структура. Уникальность и сложность  решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные  выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой  в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при  дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-тематических решений, фиксировать сроки выполнения программы.

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    Рис. 5. Матрично-штабная структура управления 

    Отличительная особенность матрично-штабной структуры  в том, что она отражает все  виды руководства:

• линейное;
• функциональное;
• тематическое.

    Она обеспечивает всестороннюю координацию  деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне. 

    Сравнительная характеристика организационных структур управления

 

    2. Понятие «дерево целей» организации  и его роль в менеджменте 

    Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная), совокупность целей экономической системы, программы, плана, где выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

    Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

    Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются  в виде дерева целей. Расщепление  проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных  оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются  в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются  в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

    Построение  дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

    Один  из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели  лишает полноты или меняет само понятие  исходной цели.

          Представление главной  цели в виде дерева целей может  оказаться неполным, так как могут  быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования  более сложных структур, например, путем превращения дерева целей  в граф более общего вида.

          Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.