Основные стадии реализации стратегии

Для проведения исследования непосредственного окружения в основном используют модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер выделил 5 конкурентных сил, которые влияют на компанию в отрасли (её непосредственное окружение): новые конкуренты - новые игроки на рынке; существующие конкуренты; «конкуренты», предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей.        

Анализ и оценка внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура.         

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии на данном этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.         

Реализация стратегии заключается в выполнение стратегического плана, который представляет собой четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий, обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.        

Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.         

Определившись с общекорпоративной стратегией развития страховой компании, необходимо проанализировать состояние существующих функциональных стратегий, на предмет соответствия их выбранной общей стратегии развития компании. Важнейшее место среди функциональных стратегий занимает маркетинговая стратегия развития компании.        

Маркетинговая стратегия страховой компании является воплощением и концентрацией всех его маркетинговых усилий. Она является выражением усилий страховой компании по поиску наиболее приемлемых решений в гармонизации отношений страховщика и страхователя - решений, направленных на удовлетворение страховщика размером получаемой прибыли и страхователя - качеством и номенклатурой страховых услуг при разумном (с точки зрения страхователя) размере страховой премии.        

Маркетинговая стратегия страховщика воплощается и реализуется в следующем наборе инструментов:

• политика в области разработки страховой продукции,
• ценовая политика,
• способ организации продаж страховой продукции и политика в области распределения,
• обучение агентов, стимулирование продаж и организация системы сбыта,
• поддержание контактов с потребителями (общественные связи и реклама страховых услуг).

Для грамотной и эффективной реализации маркетинговой стратегии все ее инструменты должны рассматриваться во взаимной увязке, а также с учетом взаимного влияния. Критерием оптимальности маркетинговой стратегии страховой компании является максимизация прибыли или финансового результата в ином выражении при использовании всего набора маркетинговых инструментов. Выбор тех или иных решений по одному из инструментов в общем случае определяется тем, какие возможности предпочитает страховщик по другим составляющим маркетинговой политики. Так, свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор системы сбыта, а также ценовую политику страховщика. Важным моментом является также учет динамики страховых рынков и продуктов. Однако во всех случаях именно страховой продукт является ключевым звеном маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия должна включать в себя:

• позиционирование страховых услуг компании - выбор перспективных географических, социальных, возрастных рыночных сегментов, на которых страховщик предполагает сосредоточить собственные страховые усилия,
• разработку и подготовку необходимых страховых продуктов, а также обучение кадров,
• разработку системы сбыта и стимулирования продаж страховой продукции,
• проектирование жизненного цикла страховой услуги,
• оценку перспективной части рынка, которую компания может завоевать, а также определение рентабельности перспективных действий на страховом рынке - экономической эффективности маркетинговой акции.

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют страховым компаниям осуществить выбор целевых рыночных сегментов и выработать для выбранных целевых сегментов соответствующие маркетинговые комплексы. На функциональном уровне можно выделить три направления разработки маркетинговых стратегий:

• сегментирование;
• позиционирование;
• стратегии комплекса маркетинга.

Стратегии сегментирования позволяют страховой компании выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом и с максимальной прибылью для фирмы. Сегментирование выявляет те различия в восприятии, которые имеют разные потребители. Эти различия, с одной стороны, предопределяют объединение тех потребителей, которые являются носителями отличных от других потребностей, а с другой стороны, они являются основой для создания специализированных продуктовых предложений, которые эти потребности удовлетворяют наилучшим образом

Стратегии позиционирования позволяют определить наиболее привлекательное положение продуктов компании в сознании людей, составляющих целевые потребительские сегменты.

Инструментальные маркетинговые стратегии позволяют компании сформировать оптимальные решения по использованию отдельных элементов комплекса маркетинга. Обычно выделяют четыре уровня стратегий на инструментальном уровне: продуктовые стратегии; ценовые стратегии; стратегии дистрибуции; стратегии маркетинговых коммуникаций.

Разработав стратегическую карту, стратегические темы и сбалансированную систему показателей на уровне компании, следующий шаг - разработка системы сбалансированных показателей подразделений и сотрудников компании, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей страховой компании в целом.

Последним действием в процессе создания системы сбалансированных показателей является разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в системы сбалансированных показателей. После завершения этапа разработки сбалансированной системы показателей, начинается процесс ее реализации.

Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет руководителям страховых компаний переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, оценивая результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Соответственно главной целью применения системы сбалансированных показателей является реализации выбранной стратегии развития, а основными задачами становятся: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач.

Условия сложившейся социально-экономической ситуации в нашей стране, предъявляют особые требования к действующим страховым компаниям. Так, экономически оправданного функционирования, смогут добиться лишь те страховые компании,  которые смогут провести качественные преобразования в своей деятельности, смогут перевести «взгляд» на потребности страхователей, а также, смогут построить свою деятельность на эффективной маркетинговой политике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.

Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий
2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого - либо грандиозного стратегического плана 2. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Основные термины и их определения

PEST-анализ - это метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, оказывающих воздействие на бизнес компании.

SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, включающий описание сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, предоставляемых внешней средой.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ деятельности предприятия - является этапом плановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития.

Альтернатива -- ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друг друга возможностей (эти возможности также нередко называются А).

Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность.

Внутриорганизационные процессы - включают в себя координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а так же принятия решений, коммуникацию.

Диверсификация (новолат. diversificatio -- изменение, разнообразие; от лат. diversus -- разный и facere -- делать) -- расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Дистрибуция -- это комплекс взаимосвязанных функций, которые реализуются в процессе распределения материального потока между или физическое распределение -- это деятельность, связанная с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и следующая доставка к клиенту.

Иерархия -- порядок подчинённости низших звеньев высшим, организация их в структуру типа дерево; принцип управления в централизованных структурах. Ситуативно подчинённость может возникать по горизонтальному принципу, это качество гибкости системы управления.

Лидер  -  лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.