Основные подсистемы системы управления персоналом организации

1.основные подсистемы  системы управления персоналом  организации.

Работа службы персонала имеет  два направления — стратегическое и тактическое. В рамках первого  она призвана способствовать обеспечению  условий конкурентоспособности  и долгосрочного развития организации  на основе регулирования отношений  между организацией и работниками  в рамках стратегии бизнеса. В  рамках второго осуществляется текущая  кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор  персонала; планирование ближайших  кадровых перемещений и увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. (см. рис. 7).

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации  необходимым числом работников, заинтересованно  выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое  производственное поведение. Каждая организация  в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости  от специфики деятельности.

• во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей  человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;

• во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих  сотрудников, чтобы объяснить стоящие  перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с  этими задачами;

• в-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников  в достижении стоящих перед организацией целей.

 

2. методы отбора  кадров при наеме персонала.

Не секрет, что успех компании во многом зависит от профессионализма персонала, который в ней работает. Поэтому одной из первостепенных задач для любой серьезной  организации становится найм квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями для развития бизнеса компании.

В отборе подходящих кадров основную роль играют методы оценки персонала. Схема оценки в кадровом агентстве  складывается из следующих этапов:

 

Выявление потребностей заказчика.

Определение уровня знаний специалистов для каждой вакантной позиции.

Установление стандартов для принятия окончательного решения.

Выбор методов оценки или разработка новых методов.

Коррекция методик оценки и их совершенствование.

Любой метод оценки, который применяется  для отбора персонала, должен обладать следующими характеристиками:

Надежность. Означает, что даже при  повторных замерах результат  будет одинаковым. Т.е. на результат  оценки сторонние факторы влияния  не оказывают.

Валидность. Означает, что используемый метод измеряет именно то, что предполагалось.

Также особе внимание уделяется  точности информации, полученной в  результате использования того или  иного метода оценки. Как правило, точность ограничивается числовым значением  и не превышает 0,8. Для различных методов она следующая:

традиционное интервью – 0,1-0,2;

рекомендации – 0,2-0,3;

профессионально подготовленные тесты  – 0,3-0,45;

индивидуальное структурированное  интервью – 0,5-0,6;

личностные, когнитивные тесты  – 0,5-0,7;

ассессмент-центр – 0,6-0,7.

Выбор конкретного метода оценки при  непрямом или прямом поиске персонала  осуществляется в зависимости от поставленных бизнес-задач.

Классификация и особенности методов оценки

Рассмотрим основные методы оценки при найме персонала.

 

Собеседование. В традиционном собеседовании  оценка осуществляется в зависимости  от ответа кандидата на закрытые или  наводящие вопросы, которые требуют  всего лишь положительного или отрицательного ответа. На сегодняшний день существуют и другие формы собеседования, помогающие более эффективно найти персонал:

Структурированное собеседование. В  данном случае, кандидату задаются открытые вопросы, которые предполагают развернутые информативные ответы. Акцент делается на профессиональную тематику, таким образом, ненужной информации собирается минимум.

Ситуативное собеседование. Внимание кандидата сосредотачивается на его поведении в определенных ситуациях.

Моделирующее собеседование. Основывается на уже пройденном опыте, т.е. рассматривается  поведение кандидата в уже  произошедших с ним случаях.

Разнонаправленное собеседование. Предполагает скрещивание вышеописанных двух методов: задаются как биографические вопросы, так и ситуативные.

Тесты профессиональных знаний. Данные тесты направлены на оценку профессионально  важных знаний кандидата. В данных тестах не требуется описать поведение  в той или иной ситуации, но необходимо продемонстрировать уровень профессионализма по той или иной специальности.

Тесты на обучаемость. Направлены на определение способностей кандидата к обучению. Посредством таких тестов оцениваются молодые специалисты без опыта, выпускники вуза или колледжа. Разрабатываются отдельно для каждой вакансии.

Ассессмент-центр. Данный метод используется как при найме персонала, так и для внутренней аттестации уже работающих сотрудников. Оценка осуществляется сразу несколькими экспертами в группах по 6-10 человек. Т.к. процедуры осуществляются 2-3 дня, кандидатам затруднительно притворяться. В силу высокой стоимости такой метод используется преимущественно при найме топ-персонала. Исключение составляют ассессмент-центры, разработанные силами самой компании.

 

Тесты когнитивных способностей. Используются для оценки уровня интеллекта кандидата, пространственного мышления, вербальных и вычислительных способностей.

Личностные тесты. Направлены на выявление  поведения человека в той или  иной ситуации посредством завуалированных  вопросов (тест Люшера, кляксы Роршаха, тест Розенцвейга и т.д.).

Часто при отборе персонала встречаются  комплексные методы оценки, которые  помогают специалисту кадровой службы составить о кандидате не только общую информацию, но и его портрет  для понимания его линий поведения  в профессиональной сфере.

 

3.этапы проведения  аттестации персонала

 

Аттестация персонала организаций  — основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

определить и оценить знания, умения и качества работника;

высветить, оценить и развить  сильные стороны работника;

определить слабые стороны работника  и вместе работать над их устранением;

установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

1.Административные: повышение перевод  понижение прекращение трудового  договора (Заполнение вакансии работниками,  проявившими свои способности,  удов­летворение стремления к  успеху Приобретение работником  нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование  работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение  благодарностью, зарплатой, повышением  в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

Этапы аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.

1.На подготовительном этапе  издается приказ о проведении  аттестации и утверждении состава  аттестационной комиссии, разрабатывается  положение об аттестации; составляется  список сотрудников, подлежащих  аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные  лис­ты на аттестуемых; информируется  трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению  начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения  или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

2.На этапе оценки сотрудника  и его трудовой деятельности  и подразделениях, где работают  аттестуемые, создаются экспертные  группы. В их состав входят: непосредственный  руководитель аттестуемого, вышестоящий  руководитель, один-два специалиста  этого подразделения, работник (работники)  службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3.Этап проведения аттестации  заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих  оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за­нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне­ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес­тации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств  заполняется непос­редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со­держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

4.На этапе принятия решений  по результатам аттестации формулируется  заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

• мнения самого аттестуемого о своей  работе, о реализации своих потенциальных  возможностей.

Руководитель организации с  учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Виды:

Различают четыре вида аттестации служащих (руководите­лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

1.Очередная аттестация является  обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих.

2.Аттестация по истечении испытательного  срока проводится с целью выработки  обоснованных рекомендаций по  использованию аттестуемого работника  на основе результатов его  трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

3.Аттестация ори продвижении  по службе должна выявить потенциальные  возможности работника и уровня  его профессиональной подготовки  для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.