Основные модели стратегического выбора

1. если основа  дифференциации, т.е. то, чем фирма  хочет отличаться от других, может  быть легко скопирована, другие  фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

2. фирмы, ориентирующиеся  на широкую дифференциацию, могут  быть оттеснены компаниями, чьи  усилия направлены только на 1 сегмент.

3. если стратегия  основывается на процессе постоянного  совершенствования продукта (с целью  всегда идти на шаг впереди  конкурентов), то фирма рискует  оказаться в невыгодном положении,  т.к. будет нести максимальные  расходы на исследования и  новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности.

4. если фирма  будет игнорировать затраты на  дифференциацию, то повышение цены  не приведет к повышению прибыли.  В большинстве отраслей компании  не предлагают товары одинаковые  с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется. Но в большинстве случаев подобные отличия дают только представление о положении в отрасли определенной фирмы. Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, производящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования  подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент; так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет возможности устранить «излишества», не ценящиеся в данном сегменте. Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах , в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения. Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, т.е. фирма не сможет устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая  стратегическая ошибка, как считает  М. Портер, состоит в желании гнаться  за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ вариантов и выбор стратегии

Разнообразие  подходов к разработке корпоративной  стратегии

Корпоративная стратегия – как сложная система  – может иметь несколько существенно  разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. Ниже подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно - практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации  выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии, в целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно  назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном  этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной  стратегии – логика системы стратегий  отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии  – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с  вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно  с указанными, весьма успешно развивается  так называемый «ресурсный подход»  к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной  – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию  прежде всего - на основе стратегий  основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно  названные логики (подхода), также  как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и  не лучше – трех ранее уже  представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по  сравнению со всеми другими  концепциями относительно более  известным является функциональный  подход.

С учетом указанных  позиций – применительно к  разработке корпоративной стратегии  и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию  конечной эффективности, излишне  абсолютизированный или традиционный  функциональный подход имеет  свои внутренние существенные  ограничения;

2) поэтому –  для победы в современной конкурентной  борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте  полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность  или принцип «бритвы Оккама»  для стратегии 

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как  по принципиальному подходу, так  и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно.

Поэтому, такой  выбор:

во-первых, обязательно  должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

во-вторых, его  рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы  Оккама», то есть – принципом разумной достаточности.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность  корпоративной стратегии

Между корпоративной  стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1.  Достижение  действительно полноценной, т.е.  всеохватывающей и сквозной органичности  корпоративной стратегии как  по всем ее подсистемам и  элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое  требование объективными тенденциям современной  конкурентной борьбы – практически  в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная  корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под  воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии М. Портер представляет три  вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать  себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы  «не потерять своего лица».

Для этого имеются  три базовые стратегии:

1)     лидерство в снижении издержек;

2)     дифференциация;

3)     фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять  первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем  у конкурентов.

Для обеспечения  дифференциации она должна быть в  состоянии предложить что-то в своем  роде уникальное.

Третий вариант  стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке. 

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли  производителем с самым низким уровнем  себестоимости, либо дифференцируете  свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры  и объемов производства, поведения  предприятия на рынках товаров и  факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень  составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная  стратегия – совокупность стратегических  решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой  продукции и способы поведения  предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная  стратегия – совокупность стратегических  решений, определяющих поведение  предприятия на рынке производственно-финансовых  и иных факторов и ресурсов  производства.

3. Технологическая  стратегия – стратегические решения,  определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная  стратегия – совокупность решений,  определяющих интеграционные функционально-управленческие  взаимодействия предприятия с  другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная  стратегия – совокупность решений,  определяющих тип и структуру  коллектива работников предприятия,  а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия  управления – совокупность решений,  определяющих характер управления  предприятием при реализации  избранной стратегии.

В последнее  время многие предприятия перестраивают  свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.