Основные модели стратегического выбора

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Сибирская государственная геодезическая академия 
 

Курсовая  работа

ПО дисциплине: «Стратегическое управление»

на  тему:

“ Основные модели стратегического выбора” 
 
 
 

     Выполнила:

студентка    группы  ЭНз-42  Ямщикова Юля 

Проверил:

                          Преподаватель

                     Шабурова  А.В. 
 
 
 

    Новосибирск 2011 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

      Введение

1. Сущность и  виды стратегии предприятия   и  организации.

Понятие, задачи и этапы формирования стратегии

1.1 Слагаемые  стратегического управления

1.2 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

1.3 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

2 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

3. Анализ вариантов и выбор стратегии

    Заключение

   Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Несостоятельность предприятия является результатом  одновременного совместного негативного  действия факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к несостоятельности на 1/3 причастны факторы внешней окружающей среды и на 2/3 факторы внутренней среды. Что касается российских предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается ситуация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факторы преимущественно внешней окружающей среды, а именно, политическая, экономическая, и финансовая нестабильность. Эти факторы в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, нестабильная фискальная и кредитно-денежная политика государства — все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большинство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказались на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучшению положения, потому что у руководства остались прежние люди, которые оказались не способными адекватно реагировать на складывающуюся ситуацию на рынке и самостоятельно, как это принято в рыночной экономике, принимать стратегические решения. Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:                  - изделия и серии изделий (или услуги);

-  рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта);

- соотношение  вклада «областей результатов»  в части доходов и долей  расходов, которые они вызывают;

- позиция руководства  и перспективы каждой «области  результатов»;

-  выделение  каждой области основных ресурсов.

 Основной  анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру сложившегося бизнеса. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей  развития предприятия и поэтому  является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все  службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.  
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и виды  стратегии предприятия  и  организации.

Понятие, задачи и этапы  формирования стратегии

Неотъемлемой  частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

Слово стратегия  попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство  развертывания войск в бою.

Стратегия в широком понимании – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

Для предприятия  стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Разработка стратегии  – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

На предварительном  этапе анализируется личный потенциал  руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

      Процесс разработки стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Это выработка  согласованных позиций руководства  предприятия и привлеченных консультантов  по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой  стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

* научно-техническое; 

* экономическое; 

* отношения с  поставщиками и потребителями; 

* социальное;

* экологическое.

Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

На третьем  этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.

Эти этапы, как  правило, выполняются специалистами  различных функциональных подразделений  и рассматриваются с различных точек зрения:

-   экономико-финансовой  и производственной эффективности; 

-   рынка  сбыта; 

-   реализации  возможностей коллектива;

-   социальной.

Основными факторами  при формировании стратегии предприятия, являются:

-   фактор  времени; 

-   организационная структура;

-   корпоративная  культура и квалификация разработчиков; 

-   процесс  формирования и реализации управленческих  решений; 

-   специфика  предприятия; 

-   наличие  информационных систем мониторинга  внешней среды. 

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

-   повышение  контролируемой доли рынка; 

-   предвидение  требований потребителя; 

-   выпуск  продукции более высокого качества;

-   обеспечение  согласованных сроков поставок;

-   установление  уровня цен с учетом условий  конкуренции;

-   репутация  и имидж предприятия. 

Стратегии предприятия  разрабатываются для трех уровней  целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного  роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста  преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.

Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический  анализ

Этап стратегического  анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью,

 во-первых, определения  изменений, которые возникали  в экономическом окружении организации,  и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность,

во-вторых, определения  преимуществ и ресурсов организации  в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и  будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического  анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия - Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.