Основные идеи Ицхака Адизеса

 

---И: Интегратор/Суперпоследователь

 

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать  их идеи, он стремится прояснить  спорные вопросы, определить общие  взгляды, проанализировать конфликтующие  ценности. Интеграция необходима для  эффективной долгосрочной работы любой  компании.

 

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство... Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

 

----: Нейтральный менеджер/Пустышка

 

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий  ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или  Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается  в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его  цель – сохранить в целости  свой маленький мир. Он рассматривает  перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые  действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится  собрать вокруг себя все больше себе подобных.

 

Человек, относящийся к  одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности  и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

 

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех  стилей управления есть общая черта  – негибкие, косные стереотипы. Таким  людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они  могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

 

4.1.РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

 

Как ведет себя идеальный  менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель  и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о  чем не говорится. Он осознает необходимость  изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации  в работу. Он не боится нанимать ярких  и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и  не жалуется, а когда нужно –  предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

 

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью  соответствовал бы такому описанию? А  сами могли бы так работать? Это  «книжный» менеджер, потому что встретить  его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом  поиска идеала. Ни один человек не может  иметь сразу всех качеств, необходимых  для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно  конфликтующие личностные качества.

Что делать?

 

В то же время человек, в  описании стиля которого в кодировке  РАПИ нет прочерков – то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, - может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом  «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

 

 

 

Таблица 1. Иллюстрация становления  ошибочных стилей управления  полноценными.

Ошибочные стили  управления	Стили управления
Р--- Одинокий рейнджер	Рапи Производитель
-А-- Бюрократ	рАпи Администратор
--П- Поджигатель	раПи Предприниматель
---И Суперпоследователь	рапИ Интегратор
---- Пустышка	РАПИ «Книжный» менеджер
РА-- Рабовладелец	РАпи Губернатор
РА-И Благодушный правитель	РАпИ Пастырь
-А-И Бюрократ-патриарх	рАпИ Сердечный администратор
Р--И Бездарный тренер	РапИ Гид-проводник
Р-П- Основоположник	РаПи Основатель
РАП- Разработчик-одиночка	РАПи Разработчик
--ПИ Демагог	раПИ Учитель
-АПИ Ложный лидер	рАПИ Усердный новичок
-АП- Доставала	рАПи Адвокат дьявола
Р-ПИ Харизматичный гуру	РаПИ Государственник

 

Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью  фаталиста принять существующее как данность. Необходимо стараться  играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.

 

Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы – это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

 

По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

 

Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы –  подобрать хорошую команду. Но, к  сожалению, такое простое определение  управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие  себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых  сотрудников. Они подобны владельцу  скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный  приз на скачках.

 

 

 

5.Вклад в развитие менеджмента

Адизес внес ценный вклад в развитие менеджмента, известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. Он автор модели типов руководителей – PAEI. Адизес считает, что для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности у руководителя должно быть четыре качества: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). А поскольку совместить эти качества в одном человеке невозможно, то во главе компании должно быть несколько руководителей, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и имеет достаточно четкое представление об остальных.

 

 

Заключение

Разработке, практическому  применению и совершенствованию  своего метода повышения эффективности  организации за счет глубоких и в  то же время безболезненных преобразований Адизес посвятил почти 40 лет. Перу мастера принадлежат более 20 книг, посвященных вопросам эффективного стратегического планирования, лидерству, различным аспектам менеджмента, в том числе «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные», а также «Управление жизненным циклом корпорации» - мировой бестселлер, признанный одним из десяти лучших изданий о бизнесе. За консультационными услугами к Ицхаку Адизесу обращаются крупнейшие мировые компании и правительства ведущих стран.

Невозможно переоценить  вклад Азизеса в менеджмент- настолько он был велик. Думаю, что все вышесказанное подтверждает компетентность Азизеса, высокую осведомленность в сфере бизнеса, да и вообще характеризует Азизеса как всесторонне развитую личность.

 

Список использованной литературы

1. Режим доступа: http://www.executive.ru/wiki/index.php

2. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (англ. How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems) Стокгольмская школа экономики, Санкт-Петербург, 2007 г., 294 стр., ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X

3. http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/

4. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / Ицхак

Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. —

199 с. ISBN 978-5-9614-0939-0

5. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2012 .,ISBN 978-5-459-01563-8

6. Ицхак Адизес. Управляя изменениями. Издательство: Питер, 2012.,ISBN 978-5-459-01183-8

7. Ицхак Адизес. Личностный рост. Издательство:АСТ, 2012., ISBN 978-5-4252-0344-1

8. http://russia.adizes.com/