Основные идеи Ицхака Адизеса

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Биография…………………………………………………………………….....4

2. Методология менеджмента Ицхака Адизеса………………………………...5

3. Менеджмент в России по мнению И. Адизеса ……………………………....7

4. Роли менеджмента по мнению И.Адизеса……………………………………9

4.1.РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер……………….....12

5. Вклад в развитие менеджмента………………………………………………15

Заключение………………………………………………………………………16

Список используемой литературы……………………………………………..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

      Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента, поэтому на мой взгляд следует рассмотреть его отдельно как личность, так и крупнейшего эксперта в сфере экономики и в частности менеджмента

За  последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав многих государств.

      Доктор адизес — выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем школы менеджмента калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском университете, Колумбийском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

 

      Доктор Адизес написал семь книг, которые переведены на двадцать два языка. Ицхак Адизес описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными этапами организации. Его классификация «неправильных» менеджеров по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа Вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Биография И.Адизеса

             Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья были потомками евреев изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. А в начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других семей спасённых. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял подданство. Когда семья находилась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии, узников имевших испанское подданство выпустили.

 

2. Методология менеджмента Ицхака Адизеса

Теория Адизеса зиждется на двух китах. Первый – это 4 роли, 4 функции, которые должен реализовывать менеджмент в компании, а именно обеспечение результативности и эффективности компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Второй – теория жизненного цикла организации. Эти 2 кита вместе дают понимание того, через какие этапы развития проходят организации, какие проблемы возникают на каждом этапе, какие из них являются нормальными и ведут к развитию и расцвету, а какие патологичными и загоняют компанию в ловушки, ведут к стагнации, старению, разорению. Теория дает понимание того, как должна управляться компания на каждом этапе, какие лидеры нужны на каждом из этапов, каковы необходимые стили менеджмента в разных подразделениях компании, когда необходимо переходить от единоличного руководства к децентрализации и профессиональному менеджменту.

Однако теория этим не ограничивается. Важной составляющей методологии является понятие о взаимодополняющей  команде. Стандартные теории менеджмента  берут лучшие черты одного хорошего менеджера, другого и третьего и  делают коллаж «Каким должен быть хороший  менеджер». Но реальный человек - не коллаж. Идеального менеджера не существует - дело в том, что функции, которые  необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют друг с другом. И, соответственно, требуют наличия противоположных  личностных качеств. Чтобы заставить  менеджмент работать, нужна комплементарность, взаимодополняемость. Надо говорить уже не о лидерах, а об управленческих командах. В такие команды доктор Адизес предлагает включать людей, обладающих не только взаимодополняющий набор личностных качеств, но и обладающих необходимыми полномочиями властью и влиянием для решения конкретных задач.

По Адизесу организация, достигающая расцвета должна иметь и определенную корпоративную культуру – культуру взаимного доверия и уважения, его методология не ограничивается констатацией этого факта, но и учит тому, как такой культуры достичь, удерживать и развивать.

По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочноми долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления. E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организациии приспособление к новым угрозам и возможностям. I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не былонезаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

В идеале организация, как и сами управленцы, должна на высокомуровне исполнять все названные функции. Но часто этоне получается. Большинство менеджеров имеют определенную предрасположенность и, как правило, «преуспевают» в нескольких,но не во всех функциях. Кроме того, на функции сильно влияет структура.

  

3. Менеджмент в России по мнению И. Адизеса

 Доктор Адизес считает, что россияне полностью порабощены авторитетом корпоративной власти, и никто не может взять на себя смелость бросить ей вызов. «На своих лекциях я заметил, что если в комнате присутствует высшее руководство, в аудитории воцаряется молчание – все ждут, пока большой начальник не скажет свое слово». Что это – сгибание спин перед властью, перед авторитетом? Или нечто большее? Профессор говорит, что это проблема связана с тем, что управленческое поведение в России целиком основано на страхе. В истории России в течение долгого промежутка времени было много диктаторов, но не было ни одного периода, когда несогласие поощрялось или воспитывалось. Люди привыкли бояться. Предпочитают сидеть тихо.

По мнению Адизеса, российские компании чрезвычайно централизованы. При возникновении проблемы подчиненные рапортуют о положении дел руководящему составу. Никто не готов взять на себя ответственность, никто даже не пытается. Поэтому в таких компаниях нет прогресса, движения вперед. «Некоторые руководители любят такую ситуацию. Им нравится имперское чувство, что все зависит только от них. Это формирует элитаризм. Однако они становятся пленниками ожиданий, которые возлагают на них другие люди. Они не могут себе признать, что не в состоянии реализовать того, что от них ждут». Ситуация также осложняется тем, что руководители не слушают своих подчиненных и коллег, они живут в вакууме и там же принимают решения. А люди внизу ждут от них указаний и ничего не делают сами. Получается хождение по замкнутому кругу.

Адизес отмечает, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Достаточно взглянуть на очереди – каждый старается втиснуться, перепрыгнуть, обойти. Такая среда оказалась идеальной для зарождения коррупции. «Что происходит с системой, когда нет порядка? Она перестает работать. И единственный способ возможности ее функционирования – через коррупцию. Ведь система является дезорганизованной, и те, у кого есть власть и возможность заставить других работать, будут ей пользоваться». Ко всему прочему, дисфункциональность системы усиливает бюрократия, которая внедрялась при коммунизме не с целью наведения порядка, а с целью контроля над населением.

Одной из основных проблем  современных руководителей Адизес считает алчность. При коммунизме значение материальных стимуляторов принижали. Сейчас, когда страна перешла к рыночной экономике, деньги превратились в бога, в основную жизненную ценность. Но возможности зарабатывать как можно больше нет, так как сама система не работает, и это, опять же, ведет к коррупции. «Власть подчиняется иерархии. Страх, элитаризм, коррупция,- все эти факторы не поощряют развитие предпринимательства. В такой системе очень сложно вести честную предпринимательскую деятельность, намного легче делать бизнес нелегальным путем».

Подводя итоги своей речи, доктор Адизес сравнил бизнес-среду нашей страны с пустыней. «Если вы попадете в пустыню, первое, что вас поразит, – тишина. Когда я проводил в российских компаниях консультации, подобная тишина меня насторожила. А потом я понял кое-что другое. Какое самое богатое место на земле? - пустыня. Почему? – ей никогда не пользовались, никто не знает, какие ресурсы в ней скрыты. И, чтобы она зацвела как райский сад, как оазис, вам нужна только вода. Так вот, пустыня – это российские руководители, вода – чувство безопасности».

 

4. Роли менеджмента

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

 

Р---: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

 

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично  знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как  – и просто идет и делает.

 

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает  команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько  сосредоточен на решении текущих  проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней  через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним... Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда  сильно занят. Он оценивает свой успех  и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает... Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный  результат. Он склонен принижать  значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много  времени от «работы».

 

-А--: Администратор/Бюрократ

 

Роль администратора. Это  человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются  ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке  все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

 

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует  исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

 

--П-: Предприниматель/Поджигатель

 

Роль предпринимателя. Чтобы  выжить в изменяющейся среде, организации  нуждаются в идеях. Он анализирует  изменения, происходящие во внешней  среде, слабые и сильные стороны  организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и  креативен.

 

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые  идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в  работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему  нравится, когда его подчиненные  носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и  создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для  него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации  под управлением Поджигателя  должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с  предпринимательским настроем как  конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять  Поджигатель, тем больше его организация  откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация  не может постоянно менять направление  развития.