Основные функции менеджмента

       Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

       К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

       Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также  привести к выдаче неверной информации. [22, стр. 97]

       Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 

       Характеристики  эффективного контроля 

       Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

       Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

       Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности.

       Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

       Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность  и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности  в работе всех звеньев организации  путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих  проблем на совещаниях, собраниях, при  интервьюировании. Большую роль при  этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации. [18, стр. 229]

       С помощью этих и других форм связи  устанавливается взаимодействие между  подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей.

       В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых  на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость  в вертикальной координации, когда  структуры управления становятся  «плоскими».

        [18, стр. 229]  
 

       Глава 2. Практическое применение основных функций  управления

       § 1. Характеристика предприятия

       Закрытое  акционерное общество «Флора» было создано путем учреждения вновь  в 1995 году и с этого времени  действует на рынке города Комсомольска-на-Амуре  и Дальневосточного региона. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация  системы обслуживания клиентов.

       Таким образом, в узком смысле слова  миссия «Флораа» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении  удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей мировым  стандартам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и  организациям в становлении и  развитии их бизнеса.

       Основные  технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО  «Флора» за последний год следующие:

       - управленческие  расходы  1106,7 тыс. руб.;

       - чистая прибыль                 218,4    тыс. руб.;

       - чистая рентабельность      11,6 %;

       - оборот капитала                 1, 55;

       - численность персонала      25 чел.; 

       - доля рынка                          11,8 %.

       Результаты  хозяйственной деятельности свидетельствуют  о том, что предприятие не вышло  за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит  о необходимости повышения эффективности  управления на предприятии.

       На  первое место ЗАО «Флора» ставит цель – увеличение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия  представлено на Рис. 2.1.1

       Рис. 2.1.1 «Дерево целей» ЗАО «Флора»

       Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной  стороной такой структуры является компетентное решение специальных  вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной  стороной такой организационной  структуры управления является нарушение  принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными  звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (25 человек) звено в лице заместителя директора  является лишним, так как оно дублирует  функции директора или менеджера  по работе с клиентами. Организационная  структура управления ЗАО «Флора»  представлена в приложении №1.

       В таблице 2.1.2 приведена информация о  социальной структуре коллектива ЗАО  «Флора». На  предприятия «Флора»  наибольшее число сотрудников имеют  средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того, необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых  также достаточно велик. 

       Таблица 2.1.2 Социальная структура персонала 

       В целом по данному разделу можно  сделать общий вывод о том, что в целом ЗАО «Флора»  ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые  негативные моменты в ее работе. Во-первых, наблюдается текучесть  кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к то же, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.  

       § 2. Анализ функции  управления на предприятии 

       На  предприятии ЗАО «Флора» в  достаточном  объеме выполняются  все функции управления. В целях  анализа рассмотрим одну из них более  подробно.

       Итак, для подробного изучения выбрана  функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические  методы мотивации в ЗАО «Флора»  реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления  используются в определенной комбинации, так как они очень тесно  связаны друг с другом и очень  хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений в ЗАО  «Флора» дает возможность позволяет  отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических  методов мотивации на рассматриваемой  фирме состоит из следующих элементов:

• работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
• работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;
• работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации ( в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
• в организации предполагается  широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений».

       Из  этого видно, что фирма «Флора»  понимает всю важность применения социально-психологических  методов мотивации. На данном предприятии  сложился благоприятный психологический  климат, работники стали более  ответственно относиться к своей  работе, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема сборки корпусной мебели, что позволило  сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.