Организация в менеджменте. Ее миссия, строение, уникальность развития, организационно-правовая форма и форма собственности

    Конечно, есть организации, ведущие «паразитический» образ жизни. Например, организации, занимающиеся торговлей наркотиками, проституцией; взяткодатели и взяткополучатели и т.п. Естественно, никакое Видение и Миссия им не нужна. Их единственная цель – это нажива за счет постепенного уничтожения той системы, в которой они развиваются. Их участь – постоянно скрываться и бороться с иммунитетом, т.е. с правоохранительными органами.

    Часто бывает невозможно разделить формулируемую  миссию с целями организации. Между тем, есть четкие различия между миссией и целями организации (см. табл. 1).

    Альтернативным  может стать подход, при котором  миссия рассматривается как специальное воздействие корпорации на окружающую среду при реализации стратегии помимо прямой прибыли и даже за счет нее. Тут имеется в виду служение обществу, готовность чем-то поступиться ради высокой цели. Другими словами, миссия трактуется как социальная роль организации, вклад ее в развитие отрасли, города, региона, страны. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, а главное, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса. Исходя из подобного подхода, можно понять, что миссия нужна не всем организациям. Потребность в ней возникает лишь у руководителей компаний, которые действительно обеспокоены ролью своего бизнеса в социальной среде и готовы на дополнительные затраты ради ее выполнения. Миссия крупных, градообразующих предприятий в качестве их стратегической цели может заключаться в развитии городской инфраструктуры, создании определенного уровня жизни населения, улучшении экологии и условий труда. Носителем миссии может выступать и небольшая компания. Например, миссией консалтинговой фирмы может стать развитие консультационного рынка в России. Но только при условии, если ее руководители готовы создавать и развивать консультационное сообщество, участвовать в конференциях, публиковать статьи, преподавать в вузах и отказываться от выгодного предложения на разработку миссии, если заказчик не понимает истинного назначения этого понятия.

    Таким образом, для того чтобы действительно  иметь миссию в исконном понимании  этого понятия, компаниям надо дорасти  до определенного уровня: состояться на рынке, сформировать устойчивую систему ценностей и организационной культуры. А главное, понимать смысл этого ценного понятия. При этом подлинная миссия, содержащая важную социальную функцию (добровольный вклад бизнеса в развитие, например, социальных программ), всегда будет соответствовать стратегическим интересам и повышению бизнеса в долгосрочной перспективе - это стратегическое средство политико-экономических целей бизнеса на макроуровне.    Ниже приведен один из примеров формулировки миссии американской компании «Сан Бэнкс».

        «Миссия компании заключается  в содействии экономическому  развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

       А вот как может быть сформулирована  миссия кафедры высшего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша миссия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений,».

        Многие руководители не обременяют  себя выработкой и формулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. 

    Часто под миссией понимается необходимость  получения прибыли, которая скорее является внутренней проблемой организаций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли  пройдет мимо. 

        В свое время американские железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что 

    руководство этих компаний определило свою миссию в рамках железнодорожных, а не транспортных перевозок.

    Миссия организации должна соизмеряться  с ее размерами. 

    Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как  поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании. 

        На формулирование миссии, а, следовательно, и стратегическое 

    поведение накладывают большой отпечаток  ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные). Известный  специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия  ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов».

        «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — таков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.

    Жизненный цикл организации

    Организация возникает и продолжает свое существование  потому, что она позволяет отдельным  людям решать свои проблемы, достигать свои личные  цели.  Люди дают жизнь организации,  они   вносят свой вклад в жизнедеятельность организации.  Это могут быть деньги, другие материальные ресурсы, знания, энергия, творчество и т.п. Но они делают это потому, что взамен от организации получают материальные и   нематериальные  ресурсы,   которые   используют для   решения   своих личных задач.  Если люди, от которых зависит существование организации, теряют к ней интерес и отходят от нее, то у организации начинаются проблемы. И при определенных обстоятельствах она даже может прекратить   свое      существование.

    На  основании таких утверждений  можно сделать вывод, что организация   —   это живой организм. Особенность современного этапа состоит в том, что темп изменений, происходящих во внешней среде,  существенно возрос.  Среда обитания деловых организаций стала   столь динамичной,   что   применительно   к   ней   стало   использоваться   понятие   турбулентной   среды.   Естественно,   выживать   в   такой динамично меняющейся среде  могут только те организации,  которые сами меняются не менее высоким темпом.

    Жизнь организации подобна жизни человека. Она также имеет фазы и особенности  развития. За всю жизнедеятельность  организация проходит ряд стадий: начиная с рождения и вплоть до прекращения существования или конкретной модернизации (возрождения).

     [А.Д. Косьмин, Н.К. Иванкин «Менеджмент  теория и практика]

    Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

    Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс, наконец, становится положительным, и все могут, немного, расслабиться.

    Следующий этап - «Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей.   Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься.

    Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому. 

    Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

    Стабилизация  — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

    Бюрократизация  и смерть (Bureaucracy and death) — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.

Возрождение организации. Особенности этой стадии:

• Главная цель - обеспечение оживления по всем направлениям.
• Рост организации за счет  коллективизма.
• Главная задача – омоложение.
• В области организации труда - внедрение нововведений, коллективное премирование.

    Важно отметить, что не все  организации проходят стадию возрождения. После стадии угнетения (смерти) некоторые организации перестают существовать. Нужно иметь высокий потенциал, высокообразованный и грамотный кадровый состав, чтобы преодолеть этот барьер. Обобщённый вид развития организации представлен на рис.3

    Организационно-правовые формы.

    Гражданским Кодексом (ГК) РФ предусмотрены различные  организации. За исключением крестьянских (фермерских) хозяйств (КФХ) они имеют статус организационно-правовых форм (ОПФ) или их разновидностей.

    Эти организации отличаются друг от друга  по ряду параметров, наиболее существенные из которых относятся к области  управления ими (особенности принятия управленческих решений, порядок формирования органов управления, мера ответственности и т.д.). Практика показывает, что перечисленные отличия требуют избирательного подхода к выбору ОПФ. Из этого следует, правильный выбор ОПФ является одним из направлений повышения эффективности производства. Организационно-правовые формы, предусмотренные ГК РФ представлены на рис. 4

    Индивидуальный  предприниматель ведет дело за свой счет, самостоятельно принимает решения. Его преимущество в оперативности принятия решений и моментальном реагировании на запросы потребителей. Однако при такой форме организации бизнеса ограничены финансовые ресурсы, что не позволяет вести производство в больших масштабах. Ограниченность масштабов производства является причиной высоких издержек и низкой конкурентоспособности.

    Объединение физических и юридических лиц  для ведения совместной деятельности позволяет увеличить объем привлекаемых производственных ресурсов. Вместе с  тем, на предприятиях, имеющих нескольких владельцев невысока оперативность принятия решений.

    Преимуществами  небольших предприятий можно  считать хороший обзор бизнеса, недостатком – высокие издержки производства из-за ограниченности производственных и финансовых ресурсов.