Организация стимулирования персонала турагенства

Содержание

Введение………………………………………………………………….………..3

Глава 1. Сущность и структура внефирменного  управления…………………..5

1.1 Зарождение  и развитие менеджмента …………………………………...…..5

1.2 Особенности  внефирменного управления…………………………………..9

1.3Управление  бизнес-единицами как система децентрализации предпринимательства…………………………………………………………....14

1.4 Стиль  управления и культура…………………………………………….....18

Глава 2. Организация стимулирования персонала  турагенства «Новокузнецктурист»…………………………………………………………...21

2.1 Характеристика турагенства………………………………………………..21

2.2 Организация  работы туристской фирмы «Новокузнецктурист»..…….….21

2.3 Структура  управления турагенства «Новокузнецктурист»………..……..23

2.4Организация  стимулирования персонала турагенства  «Новокузнецктурист»……………….………………………………….……….24

2.5 Мотивация сотрудников турагенства «Новокузнецктурист» как метод управления персоналом…………………………………………………………27

2.6Должностная инструкция агента по продажам турпродукта……...………29

2.7 Рекомендации по повышению эффективности турагентства  «Новокузнецктурист»………………………………………………….………  31

Заключение…………………………………………………………...………….35

Список  литературы…………………………………………...…………………37 

Введение

    Стратегическое  планирование и управление турфирмой  требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и кончая уровнем отдельных сфер бизнеса (стратегических бизнес-единиц). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.

    Менеджер, ответственный за осуществление  стратегического планирования и  получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туруслуг. Стратегическому менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

    В краткосрочной перспективе успех  турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие в долгосрочной перспективе зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать организацию.

    Признаками  передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам  более плоской формы за счет “утончения”  среднего управленческого звена  и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

    Развитие  информационных технологий в корне  изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали  “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

    Именно  таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма  его организации ориентируются  на децентрализацию предпринимательства  внутри компании, мы называем "управлением  подразделениями (или бизнес-единицами)". Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

    Целью нашего исследования является комплексный  анализ эффективности внефирменного  управления.

    В работе ставятся следующие задачи:

• Рассмотреть  сущность управления;
• Проанализировать  эволюцию системы управления;
• Выявить особенности корпоративного внефирменного менеджмента;
• Определить его эффективность;
• Проанализировать структуры управления на примере туристической компании.

    Предметом нашего исследования является система менеджмента предприятия.

    Объектом  – структура управления предприятием.

    Методами  нашего исследования служат наблюдение и анализ.

    Работа  состоит из введения, двух глав и  заключения. В конце работы имеется  список использованных источников и литературы. 
 
 

Глава 1. Сущность и структура внефирменного  управления

1.1 Зарождение  и развитие менеджмента

    Менеджерский  тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном  бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

    К концу XIX в. менеджмент распространился  на ряд отраслей, где успех зависел  от быстрой, слаженной работы функциональных звеньев и эффекта масштаба, – крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Фирмы, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и др.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности – нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, машиностроительной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизованное массовое производство.

    Менеджерское  управление начиналось с низших подразделений  функциональных отделов (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных специалистов, занимавшихся прикладными исследованиями и разработками). [5,с. 22]

    Менеджмент  становился важнейшим фактором получения  прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).

    Высшее  руководство таких компаний, первоначально  состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими фирмами), либо в ходе создания или приобретения предприятий людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами компетентно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать менеджеров. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление компаний приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.

    В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г.

    Первоначально менеджмент создавался эмпирически  по мере необходимости учета и  экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX в. Э.Карнеги добился эффекта масштаба на производстве использовав свой опыт железнодорожного служащего. [11,с. 34]

    На  рубеже XIX – ХХ вв. в США появилась  система управления работниками, основанная на инженерных расчетах, опытах и наблюдениях (школа научного менеджмента). Ее представители – Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт, У. Кларк, Г. Эмерсон и др. при некоторых различиях во взглядах и подходах были едины в том, что производительность труда рабочего можно существенно повысить с помощью организационных и управленческих приемов и стимулировать адекватным вознаграждением. Они исходили из того, что определяющим мотивом любой трудовой деятельности является стремление заработать. Г. Гантт утверждал, что научный менеджмент позволяет реализовать вековую мечту человечества – объективно, научным путем определить размеры справедливого (т.е. заслуженного) дохода не только рабочего, но и бизнесмена.

    Основные  принципы рационального управления промышленной фирмой как организацией впервые сформулировал французский горный инженер и управляющий А. Файоль в изданной в 1917 г. книге “Общее и промышленное управление”. Ему принадлежит заслуга определения основных административных функций менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, что не утратило значения и в наши дни. Общие принципы управления легли в основу представлений об универсальных административных задачах, будь то управление частной компанией, государственным учреждением, армией и даже страной.

    Важное  значение для последующего развития менеджмента имел вывод Файоля, что  по мере служебного продвижения управляющий  освобождается от узкоспециальных (например, технических) навыков и  обязанностей, превращаясь в администратора широкого профиля. Опираясь на функциональных специалистов и экспертов, такой администратор умеет мыслить “надфункционально” и руководить подчиненными на нескольких участках деятельности фирмы.

    Фактически  же у корпоративного менеджмента  было немало творцов, опиравшихся на собственный опыт и понимавших важность эффективного управления для получения прибыли. В США он развивался в компаниях “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, “Дженерал Моторс” (в последней с начала 20-х годов), а в Европе и дореволюционной России – на предприятиях Круппа, Ротшильда, Нобеля, Путилова, Морозова, Юза и других фабрикантов.

    Функционализм управленческих познаний (финансы, бухгалтерский  учет, производство, сбыт и т. п.) обусловил  на первых порах повсеместную недооценку человеческих, личностных факторов менеджмента. Роль администраторов бизнеса играли сами хозяева или узкие специалисты – инженеры, техники, выпускники коммерческих школ. Предпринимательский патернализм – добровольная забота хозяев об условиях труда и быта рабочих, проведение благотворительных, оздоровительных и просветительских мероприятий – носили, как правило, нерегулярный и произвольный характер. [8,с. 115]

    Особое  значение в управленческой науке  приобрели различные теории лидерства  и стилей руководства. Довольно быстро отказавшись от теории особых личностных качеств лидера, исследователи поставили в центр внимания характер принимаемых решений. Для достижения целей организации лидер может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности (“теория Х” и “теория Y” Д. Макгрегора). Р. Лайкерт выделил четыре основных типа организаций и соответствующих стилей управления в зависимости от степени авторитарности руководителя и вовлечения подчиненных в работу организации.