Организация работы туристического комплекса

В структуре  управления санатория выделяются следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям  управления относятся структурные  подразделения, а также отдельные  специалисты, выполняющие соответствующие  функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование  и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем  управления понимают совокупность звеньев  управления, занимающих определенную ступень в системе управления санатория. Ступени управления находятся  в вертикальной зависимости и  подчиняются друг другу: менеджеры  более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В управленческой практике индустрия гостеприимства наиболее распространены следующие  виды организационных структур:

линейная;

функциональный;

линейно-функциональный.

Линейная  структура управления.

Линейные  связи в рекреационном предприятии  отражают движение управленческих решений  и информации, исходящих от линейного  менеджера, то есть лица, полностью  отвечающего за деятельность предприятия  ил его структурных подразделений. Это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что  во главе каждого структурного подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рисунок 1.2.3).

 

Рисунок 1.2.3 Линейная структура управления организацией

Из рисунка  видно, что, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия конкретного руководителя конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества  линейной организационной системы  управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки  линейной организационной системы  управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная  организационная структура управления.

Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления (рис.1.2.4).

Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

 

Рисунок 1.2.4 Функциональная структура управления организацией

 

Как видно  из рисунка 1.2.4, вместо универсальных менеджеров (рис.1.2.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих выкую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирования). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности рекреационного предприятия.

Как и линейная, функциональная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Преимущества  функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

освобождение  линейных менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры:

Недостатки  функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки  как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени  устраняются линейно-функциональными  структурами.

Линейно-функциональная структура управления рекреационным  предприятием.

При такой  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) В данном случае функциональные структуры подразделения находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

 

 

Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки.

Преимущества  линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность  привлечения консультантов и  экспертов.

Недостатки  линейно-функциональной структуры.

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Кроме вышеперечисленных  структур управления существуют также  гибкие, адаптивные структуры, приспосабливающиеся  к новым условиям, органически  вписывающиеся в систему управления.

Разновидностями этого типа структур являются проектные  формы организации управления, разновидностью которых являются матричные и  программно-целевые структуры.

Любую перестройку  структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В  условиях нормально развивающейся  экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем  совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации  при этом главными факторами улучшения  являются рост производительности труда, ускорение, кооперация в принятии и  реализации управленческих решений  и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Организационная структура рекреационного предприятия  определяется его назначением, вместимостью номерного фонда спецификой гостей и рядом других факторов.

Высший уровень  управления рекреационным предприятием представления начальником предприятия  ил генеральным директором, который  принимает решения стратегического  характера.

Управленческая  структура больших рекреационных  предприятий может включать должности 5-6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по медицинской части, директор по общественному питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

Низший уровень  управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно  над работниками, чаще всего младшие  менеджеры, ответственные за доведение  конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Организационная структура фирмы должна постоянно  совершенствоваться адекватно ее развитию.

3 Характеристика исследования  систем управления

 

Необходимость соответствия современной организации  требованиям рыночной экономики  вызывает потребность постоянного  ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных  нововведений служит изучение деятельности организаций.

Исследование  систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.

По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.

По методологии  проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании.

Разнообразны  исследования и по использованию  ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному  обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие  работы:

распознание проблем и проблемных ситуаций;

определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития; установление места этих проблем  и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);

нахождение  путей, средств и возможностей использования  новых знаний о данной проблеме;

разработка  вариантов решения проблем;

выбор оптимального варианта решения проблемы по критериям  результативности, оптимальности, эффективности.

В реальной практике все эти работы находятся  в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и  задачи их деятельности.

Проведение  исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта  необходимо, прежде всего, для обеспечения  конкурентоспособности предприятия  на рынке товаров (услуг), для повышения  эффективности функционирования подразделений  и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются  поставленные цели можно только с  помощью исследования работы этих подразделений  и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования  необходимо проводить не только, когда  организациям грозит банкротство или  серьезный кризис, но и тогда, когда  организации функционируют успешно  и стабильно достигают определенных результатов.

В данном случае своевременные исследования помогут  удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует  ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.

Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися  целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося  спроса потребителей.