Организация проведения деловых совещаний

      Основным видом деятельности фирмы является выпуск кондитерских изделий.

      Фирма “Акконд” первоначально представляла собой кустарное производство, которое выпускало в год 120-140 тонн продукции. В 2010 году предприятие признано лучшим экспортером Чувашии. К этому времени кондитерские изделия АККОНД узнали не только в каждом регионе России, но и за рубежом. Прямые поставки осуществляются в 10 стран мира. В том же году открыт Логистический центр, что позволило более гибко реагировать на покупательский спрос. [38]

      В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел.

      ОАО “Акконд” являет собой тип предприятия, где подразделения формируются по ассортименту. Функциональный отдел, занимающийся закупками и продажей, далее подразделяется по ассортименту (товарным группам). Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами. Таким образом, в фирме “Акконд” координируется закупка и продажа товаров по каждой товарной группе.

      Для регулирования функциональных обязанностей персонала в фирме “Акконд” сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте.

      Руководством ОАО “Акконд” применяется принцип тождественности компетенции и ответственности. Каждый сотрудник фирмы несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. В фирме “Акконд” компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет делегирующая инстанция. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия.

      Осуществление закупок зависит от текущей информации и продажах. Это означает, что здесь необходима хорошая организация производственного процесса.

 

       2.2 Особенности проведения деловых совещаний и переговоров в компании “Акконд” 

      Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

      В ОАО “Акконд” прежде всего начинается с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше выносится решение обойтись без проведения совещания. В этом случае до внимания сотрудников доводится важная информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия.

      Также руководители ОАО “Акконд” принимают во внимание кто принимает участие в совещании, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это помогает сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу. Этими правилами умело пользуются руководители организации.

      Председательствуя на собрании руководители ОАО “Акконд”, обращают внимание на следующий момент: любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

      Если на собрании будет председательствовать руководитель, он начинает заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания.

      К участию в дискуссии обычно привлекаются относительно спокойные сотрудники. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

      Ни в коем случае не допускаются в дискуссиях резкие выпады в адрес чьего-либо личного мнения, проводящий совещание руководитель следит за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения, направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

      При подведении итогов обсуждения руководители ОАО “Акконд” обобщают важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли его правильно поняли. Даже если не требуется формального согласия, в конце собрания руководитель обращается к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?” После этого нужно он убеждается в правильности реакции собрания.

      В заключение руководителю нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

      Большое внимание в ОАО “Акконд” уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Далее перечислим основные ошибки менеджеров предприятия, которые они могут допускать при проведении совещаний и переговоров:

      1. "Отказ от личной ответственности".

      Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

      2. "Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников".

      Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

      3. "Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление".

      Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

      4. "Становиться на неправильные позиции".

      Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

      5. "Забыть о важности прибыли".

      Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

      6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково".

      Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

      7. "Сосредоточиться не на целях, а на проблемах"

      Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

      8. "Быть начальником, а не товарищем".

      Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

      9. "Не придерживаться общих правил".

      Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

      10. "Наставлять сотрудников".

      Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

      11. "Допускать невнимание".

      Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

      12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников".

      Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

      13. "Манипулировать людьми".

      Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".

      Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики. Менеджеры, и, прежде всего, руководители высшего звена управления, ОАО “Акконд” постоянно имеют в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ В КОМПАНИИ “АККОНД” 

      Актуальной является выработка культуры служебного общения, включающая ряд общих моментов - правил служебного этикета. Несоблюдение этих правил приводит к неприятным последствиям. Так, неумение вести служебного разговора, неумение вести себя коммуникабельно с сослуживцами на работе, кроме потери времени многих людей, приносят массу неприятных моментов.

      Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохраняют свое значение и в ходе ведения переговоров.

      1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

      2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

      3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

      4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

      5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод - убеждение.

      6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

      Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня - через полчаса - час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т.д.).

      Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.