Организация процесса кадрового планирования на примере ООО Спецпромсервис

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.[14]

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

      высшего;

      внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.[15]

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность.

Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.

Метод отбора персонала в ООО Спецпромсервис можно отразить на схеме.

Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.

Организованная в ООО Спецпромсервис автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Персонал дифференцируется по следующим категориям: возраст, выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность, квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся.

Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.). Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты.

Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:

- классификация и наименование рабочего места;

- технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);

- требования, предъявляемые к квалификации (школьное образование, профессиональное обучение, профессиональный опыт);

- требования физического характера (мышечная нагрузка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);

- требования психического характера (монотонность, способность к реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа, сенсорная моторика);

- штатное расписание (количество);

- характеристика органов управления;

- организационное подчинение органов управления;

- план замещения должностей.

2.2. Проблемы кадрового планирования в ООО Спецпромсервис

В ООО Спецпромсервис существуют определенные проблемы организации кадрового планирования. Надо сказать, что это наиболее типичные и часто возникающие проблемы на предприятии при организации такого рода деятельности.

Проблемы кадрового планирования в рассматриваемой организации обусловлены:

1. Трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Кроме того, следует уделить особое внимание применяемому виду кадрового планирования в зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода[16]. Т.е. стратегическое, среднесрочное и краткосрочное.

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников.

Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различных категорий персонала.

С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Но вместе с тем ООО Спецпромсервис, при осуществлении стратегического планирования, в некоторых случаях даже отказывается от внешне привлекательных планов, не обоснованных сточки зрения человеческих ресурсов, иначе рассматриваемое предприятие рискует большими потерями.

В практике работы ООО Спецпромсервис возникала проблема, связанная с тем, что руководство организации приняло программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению экспертов и консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы.

Также можно говорить и об иных проблемах, связанных с организационными моментами при осуществлении кадрового планирования в ООО Спецпромсервис, которые, на наш взгляд, требуют комплексного подхода к их устранению в рамках совершенствования организации  процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.

Глава 3. Совершенствование организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис

Совершенствование организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис, прежде всего, на наш взгляд, должно осуществляться по пути разработки четкой организационной структуры данного процесса, включающей в себя осуществление процесса кадрового планирования по следующей схеме.

1. Первый этап – постановка кадровой проблемы.

Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо организации с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) должны определять требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам необходимо постоянно уточнять на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь сотни модификаций в зависимости от конкретных условий деятельности организации на данном этапе ее развития, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений[17].

Необходимо разрабатывать как общую потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно следует использовать группировку по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе стоит определять на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Кроме того, здесь представляется важным учитывать также и дальность прогнозирования. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

2. Второй этап – определение источников решения проблемы.

Этот этап представляется ключевым. На этом этапе следует дать ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов организации. Суть кадрового планирования на этом этапе состоит в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния готовой рабочей силы для организации.

Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше должны рассматриваться под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений.

Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности рассматриваемого этапа кадрового планирования в организации определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение рассматриваемый этап приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур[18].

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.