Организация подготовки и проведения деловых совещаний

    О подготовке к проведению совещаний  и участию в них написано немало. Но всегда есть нюансы, которые практически  невозможно учесть заранее. Конечно, подготовить  все необходимые документы, подобрать  необходимые аргументы для обоснования своей позиции, постараться предварительно пообщаться с участниками совещания, выяснить их мнение по вопросам повестки дня, понять степень привлекательности позиции для них, убедительно донести до их сознания свою точку зрения -- все это нужно проделать как можно более тщательно. Но есть еще и приемы работы с иррациональным знанием, которые можно использовать для индивидуальной подготовки. Названия приемов не являются чем-то абсолютным, и вполне возможно, что позднее будет придумано что-то получше в этом смысле.

    Накануне  важного совещания или за несколько  часов до него руководителю той или иной компании желательно выбрать время, несколько минут, чтобы никто не беспокоил, и провести предстоящее совещание мысленно. Представить в своем воображении дискуссии, которые могут развернуться по ходу совещания, и поучаствовать в мысленных диалогах, играя одновременно роли всех участников. Это поможет почувствовать слабые места своей позиции, отшлифовать собственную аргументацию, в какой-то степени прочувствовать возможные повороты дискуссий и подготовиться к ним. Самое любопытное заключается в том, что в подобном "бою с тенями" в сознании нередко всплывает информация о возможных аргументах как своих, так и даже об аргументах других участников совещания, которая раньше даже не осознавалась и поэтому не принималась во внимание. Прием очень напоминает мозговой штурм в индивидуальном исполнении. Но в данном случае полезные результаты можно получить не только в процессе штурма, но и после него, спустя некоторое время.

    Этот  прием не раз помогал своевременно обнаружить собственные упущения и  более эффективно подготовиться  к предстоящему общению.

    В ряде систем знаний считается, что в  процессе интеллектуальной работы ум трудится путем перебора ранее известных вариантов и их комбинаций. Если ум (интеллект) перестает по какой-либо причине работать, то появляется возможность непосредственного восприятия знаний по конкретной проблеме в виде осознания некоего интегрального ответа с более глобального информационного уровня.

    Поэтому считается, что мозговой штурм полезен  не столько генерацией вариантов  решения и их комбинаций, сколько  возможностью "утомить" ум и хоть на мгновение отключить его, чтобы  непосредственное иррациональное знание с более глобальных уровней восприятия проникло в сознание человека. Т.е., получить состояние кратковременной медитации. В результате чего приходит сразу или со временем "более системное", часто нестандартное решение проблемы или идея, где получить дополнительную информацию.

    Поэтому еще один прием заключается в том, чтобы точно так же выбрать спокойное время, сесть и постараться эти несколько минут не думать вообще. Мысли, которые, будут приходить на ум, надо рассматривать как внешние, посторонние. Надо стараться не фиксироваться на этих приходящих мыслях, не удерживать их сознанием, а просто "краешком" своего сознания пассивно наблюдать за ними. Таким образом, постепенно ум становится более спокойным, и появляется возможность для осознания новых мыслей, которые раньше не могли пробиться в сознание человека через постоянный "шум" привычного потока рутинных размышлений по поводу массы текущих дел.

    Надо  отметить, что получаемая таким иррациональным путем новая и нетривиальная  информация может прийти в голову руководителя даже после завершения этого небольшого упражнения, например через час или два, или даже через несколько дней.

    Деловое общение и деловой этикет в  значительной степени определяется той обстановкой, в которой они  проходят, а это наводит на желание  совершенствовать процесс проведения деловых совещаний в целом:

    - Сформулировать повестку дня необходимо ясно и четко. Определить специфические вопросы, которые должны обсуждаться на совещании. Желательно при этом избегать вопросов, допускающих изменения или поправки.

- Определить регламент времени для каждого пункта повестки дня и стараться строго его придерживаться.

- Ограничить число присутствующих теми, кто может внести свой вклад в обсуждаемые вопросы, и теми, кто имеет полномочия на воплощение в жизнь принятых на совещании решений. Проще говоря, чем больше людей присутствует на совещании, тем дольше оно будет длиться.

- Перенести проведение совещания немедленно после обеда или в конце дня. Желание присутствующих поскорее уйти домой пересилит их стремление к многословию.

- Постараться избегать планирования проведения совещаний в своем собственном офисе, это может привести к возникновению оправдании по поводу отвлечения внимания самого руководителя. Кроме того, будет тяжелее справиться с теми, кто попытается после совещания продолжить обсуждение с руководителем вопросов повестки дня или каких-либо других вопросов.

- Начинать совещание в назначенное в повестке дня время. Ожидание опоздавших может привести к тому, что они будут продолжать опаздывать и в будущем, кроме того, это будет раздражать людей, пришедших вовремя.

- Не допускать ухода обсуждений в сторону от вопросов, стоящих на повестке дня. Если они (вопросы, которые присутствующие пытаются обсудить) действительно важны, их можно будет обсудить на следующем совещании.

- Не нужно тратить время на обсуждение вопросов, для которых не хватает информации для принятия по ним решения. Руководитель должен взять на себя ответственность за получение и доведение недостающей информации до присутствующих и перенести решение по таким вопросам на будущее.

- По возможности избегать обсуждения каких-либо вопросов, не относящихся к повестке дня, в конце совещания. Такая техника очень часто используется людьми настолько ленивыми, что они не способны должным образом подготовиться к обсуждению вопросов, стоящих на повестке дня. Она может привести к принятию неправильных решений, основанных на неадекватном рассмотрении той или иной ситуации. Кроме того, она может привести к тому, что все усилия, предпринятые с целью соблюдения регламента, будут сведены на нет.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

    Деловое совещание - один из самых ответственных  видов деятельности руководителя и  важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

    Целью курсовой работы было рассмотрение процесса организации и проведения  деловых совещаний.

    Мы рассмотрели способы и формы проведения деловых совещаний. Проанализировав весь материал, мы пришли к выводу, что деловое совещание - один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде. Таким образом, цель считается достигнутой. 

     СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание.- СПб.: Питер, 2005
2. Годин А.М. Маркетинг.:Учебник.- 2-е изд., -М.: Дашков и К, 2004
3. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей 2-ое иэд.-М.: Изд. дом «ИНФРА-М» 2000
4. Буров А.С Международный маркетинг.: Учеб. Пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
5. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер.- СПб.: Нева,2003
6. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.- СПб.: Питер, 2002
7. Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения. Учебник для вузов 3-е изд., -М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000
8. Управление организацией: Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.- 3-е изд.- М.: ИНФРА – М, 2003