Организация и проведения деловых совещаний

Следующий, третий по счету этап проведения делового совещания  — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перейти  сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме  следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем  состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурно  протекающем процессе обсуждения некоторые  участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может  быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый участник вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более  организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства  по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение  проблемы и ваше резюме, предлагайте  дополнить или поправить. Лучше  побольше потратить времени на то, чтобы участники пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу - ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых  совещаний начинается прямо с  этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите что участники совещания более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение.

Вы вновь можете использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие  мы имеем возможности, чтобы максимально  приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью  приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

На каждом этапе  вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда  вы выдаете свои идеи, их участие  сужается. Значит, эффективный лидер  старается свести свое участие к  минимуму. Именно на четвертом этапе  имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изложат свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить  итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания  будут повторять вновь и вновь  свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку  у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач  надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время  совещания в полной мере были выявлены все возможности участников, раздавать  поручения необязательно — в  ходе обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение дадим  наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний.

На правах ведущего выработайте рациональную структуру  обсуждения. Уделяйте внимание каждому  с помощью визуального контакта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

Выявите проблему и  четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства, возникшие  вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутствующих.

Определите цели. Для этого обсудите возможность  идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпримите  усилия, чтобы вовлечь каждого  из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.

Ищите возможность  выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется, по крайней мере, трех вариантов).

Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого  была четкая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что  все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаимосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Завершение делового совещания и составление его  протокола

Совещание можно  закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются  опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание  при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие  положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно  поняли. Даже если вы не требуете формального  согласия, в конце собрания следует  обратиться к присутствующим с такой  фразой: «Мы сейчас договорились... Все  ли согласны с этим?» После этого  нужно убедиться в правильности реакции собрания.

Завершайте совещание  в точно назначенное время. Таким  образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом  совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет  выполнять. И кроме того, следует  проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания . На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Заключительное слово  руководителя совещания должно включить:

подведение итогов работы относительно повестки дня;

оценку работы всех участников  в целом и во время  совещания;

благодарность за проведенную  работу;

воодушевляющее высказывание по поводу реализации планов;

ворожение уверенности  в успехе проведения запланированного мероприятия;

информацию о сроках проведения и повестке следующего совещания;

слова прощания.

Протокол, в котором  правильно зафиксировано основное содержание выступлений и сформулированы принятые решения, может оказать  неоценимую помощь в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного  или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания  сути дела. Протокол отражает фактическое  состояние рассматриваемого вопроса  на предприятии на день и час совещания.

В формуляр протокола  входят: наименование ведомства, учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения  (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при  составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются  путем голосования, поэтому в  протоколе должно быть указано число  присутствующих (ибо от этого зависит  кворум, установленный уставом предприятия  или законом), а иногда и явочный  лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения  ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Типичные ошибки при проведении совещаний, которых надо избегать

Руководитель не уделяет внимание психологическому состоянию присутствующих и не прилагает  усилий для реализации задачи их объединения, не создает необходимой атмосферы совместной работы.

руководитель недостаточно демократичен, в результате чего все  участники совещания ждут его  указаний, а не обсуждают наиболее эффективные пути решения возникающих проблем.

руководитель, наоборот, недостаточно тверд и решителен  в проведении совещания, в результате чего оно проходит долго и неплодотворно, а потом возникают недоразумения.

Эти ошибки  не единственные, но они наиболее чувствительно сказываются на результате совещания.

Таким образом, при  правильной организации и проведения совещания обеспечиваются условия  для наиболее эффективного проведения того мероприятия, которое на этом совещание  планировалось (обсуждалось), и достижение целей объединения команды в  целом. 
 
 
 
 
 
 
 

Используемая литература 

1.  Айви А. Лицом  к лицу: Практическое пособие  для освоения приемов и навыков  делового общения. Новосибирск, «ЭКОР», 1995.- 96 с.

2.  См. также раздел  «Постановка вопросов и техника  ответов на них» настоящего пособия.

3.  По книге:  Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках.— М.: Экономика, 1990.

4.  Власова Н. ...И  проснешься боссом. Справочник по  психологии управления.— Новосибирск «Экор», 1994.

5.  Мартин Д.  Манипулирование встречами: Как  добиться чего вы хотите, когда  вы этого хотите//Пер. с англ.— Минск: Амалфейя, 1996.

6.  По книге:  Айви А. Лицом к лицу: Практическое  пособие для освоения приемов  и навыков делового общения.— Новосибирск, «ЭКОР», 1995.

7.  Подробнее см.: Веселое П.В. Профессия — секретарь.— М.: ИВЦ «Маркетинг», 1994.— 96 с.

8.  Наполеон ХИЛЛ. : Думай и Боготей//Пер. с англ.  - Минск, «Попурри», 2000 г.