Организационные структуры управления

3. Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин «дивизиональная организация» означает именно этот вид организационных структур управления. 

4. Проектная департаментализация формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта. 

Оптимизация сложности  организационной структуры. Понятно  и во многом справедливо желание  упростить организационную структуру  управления. Вместе с тем ясно, что  возрастающая сложность задач требует  адекватных организационных структур. К тому же в управлении сложными социально-экономическими системами  нельзя задать единый трафарет: слишком  различаются условия, потенциал  и задачи функционирования и развития для каждой такой системы. 

К примеру, в России формируется принципиально новая  государственная структура власти на основе принципов федерализма  и местного самоуправления. Можно  спорить о структуре и численности  аппарата администрации субъекта Федерации, однако невозможно и нецелесообразно  ее унифицировать по всей России. Многие из них располагают уникальными  особенностями, имеют характерные  национальные (этнические) и эколого-географические черты. В этих условиях любой, даже самый  идеальный структурный «трафарет» не может их учесть. 
 

Сложность управления связана с нормой управляемости, которая означает оптимальное число  подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости (от 15 до 40 рабочих). Однако этот показатель должен постепенно сужаться на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей. 

Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая Функция, тем ниже норма управляемости (меньшее  количество подчиненных на одного руководителя). 

Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных  нуждается в руководстве, тем  ниже норма управляемости. 

Потребность в координации. Чем больше потребность в координации, тем ниже норма управляемости. 

Потребность в планировании. Чем больше потребность в планировании, тем ниже норма управляемости. 

Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя). 

Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые  функции, тем выше норма управляемости. 

Географическая близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости. 

На норму управляемости  влияют и другие факторы, например, компетентность руководителей и  подчиненных, профессионализм, частота  новых проблем, В сфере бизнеса  норма управляемости также имеет  широкий диапазон: от 1 до 80 человек  и даже больше. 

Создание сетевых  организационных структур. Современные  проблемы организационных структур решаются вместе с формированием  проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией  и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность  и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности  такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого  процесса приобретают широкую сетевую  структуру. Появляется принципиально  новая адекватная синергетическим  интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры  управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего  экономического кризиса. 
 

Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием  виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как  МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры  управления и групп собственников. При этом отдельные участники  сетевой структуры, находящиеся  на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей  деятельности активное участие других структур и организаций, образуя  общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии. 

Возникновение описанных  ранее матричных структур - первый шаг к формированию проблемно-ориентированных  команд и знаменует превращение  менеджера в исполнителя и  представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным  структурам управления - современным  демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 5. 

Схема 5. Сетевая структура  корпоративного управления 

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических  системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые  вытесняют иерархически бюрократические  отношения. 

Менеджмент в сетевых  структурах начинает играть принципиально  иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой  со свойственными ей контрольно-распорядительными  функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его «контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию «человеческого капитала», »также собственно «командного капитала». 

Такая метаморфоза  структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и зашиты организации, перейти к  управляющим воздействиям с целью  внесения изменений в исходные условия  функционирования объекта управления и в его потенциал. 

Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных  корпораций как высокой формы  организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все  больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники  сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии. 

Идеи сетевых организационных  структур получают все более широкое  распространение в практике трансформации  государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных  систем, оставляют значительно больший  простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные  и неизбежно статичные государственные  организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших  управляемых подразделении. Как  отмечают специалисты, это позволяет  снизить информационные и организационные  издержки, увеличивает возможности  взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что  при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого  рынка сетевые формы организации  должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и  общественной. 

Выводы 
 

1. Организационная  структура представляет собой  внутреннее строение организации,  совокупность элементов системы  и взаимосвязей между ними, логические  соотношения уровней управления  и функциональных областей, организованные  таким образом, чтобы обеспечить  эффективное достижение целей.  Особенности конкретных структур  определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации,  вариантом разделения труда и  управления, а выбор той или  иной структуры - задачами и  условиями функционирования и  развития организации. 

2. Исторические типы  организационных структур управления  зачастую зависят от двух объективных  направлений развития: научно-технических  преобразований и уровня демократизации  общественных отношений в целом.  Следует иметь в виду, что указанные  направления развития одновременно  являются объективными условиями,  в которых организационные структуры  непременно «живут» и преобразуются. 

3. Наиболее адекватными  современному состоянию общества  выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения. 

4. Современные проблемы  построения, выбора и эффективного  использования организационных  структур и форм управления  в России группируются в соответствии  с основными стратегическими  направлениями развития: региональной, промышленной и научно-технической,  экономической и социальной политикой.