Организационные структуры управления

Фактически это  уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др. 

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее  описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника. 

Требования современности, функционирование организации в  сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных  структурах. В большинстве случаев  на практике используются так называемые комбинированные организационные  структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков  разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам. 

Один из таких  примеров - линейно-функциональная структура. 

Основой этой структуры  являются: 

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу; 

б) обслуживающие  их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной  основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы  и т.д. 

Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной»  реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и  т.д.). 

Линейно-функциональные организационные структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную  рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных  организаций, разнившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса. 

За рубежом это  противоречие завершалось серьезным  индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней  среды. Обычно такие предприятия  закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятии конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры. 

В России крупные  предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое  отставание возрастало. Попытки расширить  хозяйственную самостоятельность  предприятий в этих условиях ничего не дали. 

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому  планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо  более адекватны штабные структуры (схема 3). 

Схема 3. Штабная структура 

Штабная структура  включает специальные подразделения  при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  силами штата специалистов по отдельным  функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и  анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических  исследований, юридическая служба и  др. 

Фактически такая  структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных  подразделений получают права функционального  руководства: планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии. 

Штабная структура  обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более  глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных  категории персонала; линейные менеджеры  освобождаются от необходимости  глубокого анализа проблем, выходящих  за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов  и экспертов. Но она не лишена и  существенных недостатков, поскольку  не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так  как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления. 

Все перечисленные  выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития. 

Однако сегодня  на экономической сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие  отрасли, как робототехника, биотехнология  и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается  одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и  конкурентная среда отличаются высокой  подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен  информацией и методы групповой  работы с привлечением специалистов разных служб. 

Из этой среды  выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции. 

Схема 4. Матричная  структура управления программами, проектами 

Ее основные преимущества: 

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос; 

· совмещение преимуществ  функциональной структуры и проблемной ориентации управления; 

· возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды  клиентов; 

· гибкое использование  кадров профессионалов; 

· возможность применения современных методов планирования и управления; 

· сокращение затрат, увеличение эффекта работы. 

Но и матричная  структура имеет свои недостатки: 

· отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков  коллективной работы; 

· трудность установления и кратковременность ответственности; 

· ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения  принятых правил и стандартов; 

· необходимость  постоянного контроля; 

· учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится  «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры). 

В целом основные принципы построения организационных  структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы: 

1. баланс ответственности  и прав; 

2. единство, четкость  постановки, доступность и понятность  финансовых и рыночных, маркетинговых  целей по всей структуре; 

3. простота структуры,  в том числе малозвенность и четкость построения и управления; 

4. эффективная система  связей с другими подразделениями,  включая обратную связь; 

5. координация ответственности  на высшем уровне управления  компанией; 

6. гибкость, приспособляемость  структуры в соответствии с  динамикой рынка и стратегией  фирмы. 

3. Многообразие организационных  структур и организационных форм  управления 
 

Множество типов  и особенно видов организационных  структур обусловлено большим разнообразием  критериев их классификации. Среди  них можно выделить общие, особенные  и частные. 

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития. 

К особенным структурам: формы собственности, принципы организации  управления, типы связей. 

К частным: организационные  формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.). 

Следовательно, организационные  структуры можно классифицировать: 

- по типам воспроизводственного  цикла: как экстенсивные и интенсивные, 

- по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса,  смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные  и транснациональные; 

- по способу принятия  решений - коллегиальные и командные; 

- по формам собственности  - государственные, частные и различные  их модификации; 

- по принципам  организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные  и федеральные), основного производственного  звена и хозяйственных систем; 

- по типам связей - координационные и корпоративные; 

- по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные  (линейно-функциональные), программно-целевые  (локальные, реализующие в любой  структуре сопутствующую цель). 

Организационные формы  управления предприятиями. Разнообразие организационных структур и форм их образования в условиях развивающегося рынка продолжает расширяться. Прежде всего, это касается предприятий. Охарактеризуем наиболее распространенные здесь организационные  формы. 

Завод (фирма) - первичная  форма кооперации работников, объединенных производством однотипной продукции. 

Комбинат (от лат. combinare - соединять, сочетать) - объединение предприятий (заводов), разных по технологии, но связанных по кооперации. Комбинатом может быть административное объединение предприятий одной отрасли; объединение предприятий местной (кустарной) промышленности; объединение учебных заведений производственного назначения - учебный комбинат. 

Трест - наиболее жесткая  форма управления объединенными  предприятиями, при которой полностью  утрачивается юридическая и хозяйственная  самостоятельность, входящих в объединение  предприятий. 

Концерн (англ. concern) - наиболее развитая форма кооперации предприятий, осуществляется посредством системы участий, финансовых связей, договоров по интересам, личных уний. Концерн может быть вертикальный, горизонтальный, координационный, международный, транснациональный, федеральный и др. 

Консорциум (от лат. consortium - соучастие, сотоварищество) - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение. Консорциум может быть банковский, гарантийный, финансовый, подписной и т.д. 

Синдикат (от греч. syndikos - действующий сообща) - объединение однородных промышленных предприятий. Создается в целях сбыта изделий через общую продажную контору, организованную в форме особого торгового товарищества (акционерного общества), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своих изделий. Синдикат как форма объединений получила широкое распространение при создании отраслевой системы управления в России в начале 1930-х годов.