Организационные структуры управления предприятием

2. Функциональные структуры управления .

Для функциональных структур управления характерно создание подразделе –ний, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих  только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядите-льства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компитенции обязательно для исполнения. 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. функциональная структура  управления.

Достоинства функциональной структуры управления:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение ко-кретных функций;
2. специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
3. ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональных структур:

1. нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства;
2. длительность процедуры принятия решений;
3. трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
4. снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5. снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

3. Смешанные структуры. 
В определенной  степени недостатки линейных и функциональных орга-низационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциона льных структурах управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

   В основе штабной  линейно-функциональной структуры  управления лежит линейная структура,  но при линейных руководителях  создаются специальные подразделения  для выполнения определенных  управленческих функций. 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.  Штабная линейно-функциональная структура управления.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более  квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам  наиболее рациональных вариантов решения  задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения.  Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные под-разделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

1. улучшение координации деятельности в функциональных областях;
2. адекватная и эффективная производственная реакция организации;
3. уменьшение дублирования в функциональных областях.         

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
2. размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения  могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;
3. слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для  мелких и немногих средних компаний.

4. Дивизионные структуры.

Дивизионные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией  из единого центра в современных  условиях становится неэффективным. Дивизионные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. При дивизионной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Для дивизионных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления  с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизионный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию  организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1. с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
2. в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
3. в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

 

 

 

 

Рис.4. дивизионная структура  управления. 

 

5. Проектные структуры.

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые  из-за своего решающего значения для  компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при  жестких ограничениях по затратам, сроку и качествам работ. Смысл  проектной структуры в том. Чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложных проектов. Руководитель проекта  наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами  контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основные преимущества проектных  структур:

1. концентрация всех усилий на решении одной задачи;
2. гибкость проектных структур, выражается в том, что команду можно создать в короткое время;
3. усиление личной ответственности конкретного руководителя  за конкретный проект.

Недостатки проектной  структуры:

1. необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно технического потенциала как единого целого;
2. формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

6.  Матричные структуры.

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая  как реакция на необходимость  быстрых технологических изменений  при максимально эффективном  использовании квалифицированной  рабочей силы и ресурсов организации

 

 

Рис. 5. Матричная структура  управления: Р – руководитель организации; РП – руководитель проекта; Л – линейный руководитель; Ф – функциональный руководитель.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих  подразделениями, и менеджеров, руководящих  проектами. Важнейшей задачей высшего  руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса  между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными  и вертикальными. Отличной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с разными правами. Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональной структуры управления.

Достоинства матричных структур:

1. интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
2. получение высококачественных результатов по большому  количеству проектов, выполняемых одновременно;
3. вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных  структур:

1. сложность их реализации;
2. частичное дублирование функций организации;
3. неэффективность структур в кризисные периоды.

7. Сетевые структуры.

особое место в современной  теории организации занимают представления  о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационно сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюктурой. В результате могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:

1. сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения , необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком;
2. сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний , стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных(мелких и средних) участников сети. Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности – комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прогматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

II. Анализ организационной структуры ООО Фирма «Лига». 
2.1. Краткая характеристика ООО Фирма «Лига». 
Организация специализируется на выпуске подсолнечного масла и входит в число крупнейших предприятий пищевой промышленности в Краснодарском крае. Предприятие производит подсолнечное масло под брендом "Олейна". Оно продается в российских супермаркетах. Специальные заказы на производство масла делает Российская армия. Помимо этого, "Олейна" экспортирует свою продукцию в Общество с ограниченной ответственностью Фирма "Лига" было создано в 1997 г. в п. Ахтырском Абинского района Краснодарского края. Сейчас предприятие принадлежит ЗАО "Управляющая компания Мономах". Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово – хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО Фирма «Лига» является юридическим лицом. Руководитель: Мумжиев Сергей Васильевич, генеральный директор.  
 
Германию и Польшу. 
 
ООО фирма «Лига» осуществляет переработку маслосемян с производством растительного масла 50 тонн в сутки. В 2006 году отгружено 23,5 тыс. тонн растительного масла, индекс промышленного производства составил 104,6%. Объем финансирования – 10 млн.руб. 
 
Производство полностью автоматизировано, оснащено новейшими технологиями. Все сырьё проходит очистку от семян сорных растений, возможных инородных минеральных и металлических предметов на сепараторе А1-БИС-100. Сырьё закупается в Кубанских хозяйствах. Перед покупкой сотрудники коммерческого отдела производят десятки отборов проб. Семена хранятся в мини-элеваторе силосного типа (12 вертикальных емкостей), рассчитано на 4800 тонн сырья. Цех оборудован прессами и жаровнями производства фирмы Мак-Сан (Турция). Масло из маслоцеха откачивается в резервуар, где охлаждается и отстаивается от формирующегося фуза. Далее оно поступает в цех рафинации, где проходит полный цикл рафинации, дезодорации и отбеливания. Далее масло фасуется в ПЭТ-бутылки в цехе розлива. Цех оснащен станком выдува бутылок из преформы (0,5л,0,9л,1л,5Л.), фасовочной линией с автоматической дозировкой, укупориванием и наклеиванием этикетки. Имеется также необходимый насосный и емкостной парк, склад, погрузочный транспорт. 
 
Завод имеет подъездные ж/д пути, оборудованные ж/д весами, принимает цистерны и вагоны, имеет эстакаду налива цистерн, платформу для погрузки фасованного масла, а также погрузочные механизмы для погрузки жмыха. Отгрузка масла осуществляется также масловозом МАЗ 642208 с цистерной на 28 тонн. Доставка сырья осуществляется собственными грузовыми автомобилями КамАЗ. 
 
Все вспомогательные и производственные помещения выполнены в соответствии с санитарными нормами, что удостоверяется санитарно-эпидемиологическим заключением №23.КА.01.914.М.000 002.03.02 ГСЭС РФ по Абинскому району. Продукция сертифицируется с 2004г. в соответствии ГОСТ 1129-93. Санитарно-эпидемиологические заключения на упаковочные материалы и продукцию выданы ЦГСЭН в г.Новороссийске. Показатели безопасности на соответствие СанПиН 2.3.2.1078-1 определяются для средних проб в независимой аттестованной лаборатории. 
Адрес ООО Фирма «Лига»: 
 
353302, Абинский р-н, п. Ахтырский, Шоссейная ул., 7 
 
Тел./факс: 3-31-07; Тел.: 3-31-15; Тел./факс: 3-31-37 
 
E-Mail: liga1@rambler.ru  
 
Web: http://www.liga.oml.ru  
 
Адрес ЗАО «УК Мономах»:  
 
630090, г. Новосибирск, пр-т Академика Лаврентьева, д. 2/2 
 
Тел./факс: (383) 363-01-70  
 
E-Mail: mail@nsk.monomah.ru  
 
2.2. Анализ организационной структуры ООО Фирма «Лига».  
Предприятие ООО Фирма «Лига» довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции. Фазу жизненного цикла, в которую вступила организация, можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений. 
 
Стратегия, которой сейчас придерживается организация – это стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства нового продукта. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей использования сильных сторон предприятия. Эта стратегия реализуется в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом. 
 
Для анализа соответствия организационной структуры ООО Фирма «Лига» и его стратегии определю вид организационной структуры данного предприятия. 
 
Верхний уровень управления в ООО Фирма «Лига» представлен генеральным директором, в подчинении которого состоят заместитель по производственной части, заместитель по административным вопросам, два менеджера по закупкам, менеджер по работе с клиентами, бухгалтерия, секретарь, начальник охраны труда и служба безопасности. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений [7, 188]. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль за работой предприятия, контроль приемки, хранения, переработки и списания сырья и вспомогательных материалов. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль за исполнением решений. Контроль и учет движения сырья и готовой продукции, составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота. 
 
Заместитель директора по производству руководит цехом прессования (во главе с начальником цеха), цехом рафинации (во главе с начальником цеха), цехом розлива (во главе с начальником цеха), лабораторией, элеватором, автоподразделением. Заместитель директора по производству имеет следующие обязанности: определение путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического развития, руководство деятельностью служб, контроль за результатами работы, состоянием трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. руководство разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, повышению эффективности производства, организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение своевременного составления сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта, координация работы подчиненных ему служб и подразделений, организация разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии, а также анализа хозяйственной деятельности.  
 
Заместитель директора по административным вопросам руководит инженерно-техническим отделом (во главе которого стоит главный инженер), отделом кадров и строительным подразделением. Он возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации, координирует работу подчиненных ему служб и подразделений, обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности, организует проведение необходимого учета и составления отчетности, организует разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии. 
 
Должностные инструкции менеджеров по закупкам предписывают: менеджер по закупкам планирует, руководит или координирует деятельность по закупке сырья, материалов, оборудования, товаров и услуг, проводит инвентаризацию, управляет процессом закупки и поставки продуктов и материалов, определяет себестоимость товаров, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли, готовит отчет о рыночных условиях и издержках на закупку, готовит, пересматривает и обрабатывает распоряжения и заказы на закупку материалов и оборудования, представляет компанию при формулировании политики закупок, а также при ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками. 
 
Менеджер по работе с клиентами: осуществляет руководство одним из направлений деятельности организации в области связей с общественностью, осуществляет выбор форм и методов взаимодействия с общественностью, организациями, средствами массовой информации, определяет характер, содержание и носители информационных сообщений, исходящих от организации, обеспечивает двустороннюю связь с потребителями, партнерами и другими группами общественности, организует встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров, прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение, материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий, организует и проводит деловые переговоры, организует ведение деловой  
корреспонденции. Начальники цехов имеют следующие обязанности: административное Начальники цехов имеют следующие обязанности: административное руководство цехами, составление годового бюджета цехов, формирование цехов,  
 
Начальники цехов имеют следующие обязанности: административное руководство цехами, составление годового бюджета цехов, формирование заявок на сырье и материалы, участие в проектах по модернизации или реконструкции оборудования цехов, составление необходимых производственных документов. 
 
Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, контролирует работу всех технических специалистов предприятия, осуществляет организацию ремонта оборудования, планирует проведение организационно-технических мероприятий, ведет техническую документацию и разрабатывает конструкторские проекты и решения. 
 
Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за. 
 
Начальник охраны труда обязан проводить инструктаж работников по технике безопасности и контролировать её выполнение. 
 
Секретарь директора осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя, ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений, организует проведение телефонных переговоров руководителя, печатает по указанию руководителя служебные материалы, необходимые для его работы или вводит текущую информацию в банк данных.  
Т аким образом, можно сделать вывод о том, что ООО Фирма «Лига» имеет линейную организационную структуру.  
Рис. 7. Организационная структура предприятия ООО Фирма «Лига».. 
 
2.3. Возможные мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО Фирма «Лига». 
 
В результате анализа организационной структуры предприятия ООО Фирма «Лига», я пришла к выводу, что недостатки структуры будут сильно мешать реализации стратегии. В связи с этим я считаю целесообразным переход к линейно-штабной структуре, чтобы восполнить отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Также это поможет разгрузить управленцев высшего уровня и При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.  
 
Для решения проблемы малой гибкости и приспособляемости к изменению среды я предлагаю определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия. 
 
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. Выход из этой ситуации я вижу во введении системы мотивации, опирающейся не только на результаты отдельного подразделения, но и предприятия в целом. 
 
Также я считаю нужным ввести на предприятии новое структурное подразделение – отдел маркетинга, т. к. находящееся в фазе зрелости предприятие остро нуждается в удержании спроса на свой товар в рамках данного рынка. Функции отдела будут состоять в следующем: 
 
1. Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;  
 
2. Анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платёжеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;  
 
3. Изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;  
 
4. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;  
 
5. Влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;  
 
6. Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию, рекламы; 
 
7. Изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчётности [5, 46]. 
 
Должностные инструкции маркетологов: 
 
- Проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. 
 
- Осуществление маркетинговых исследований, связанных с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д. 
 
- Анализ потребностей клиентов и границы ценообразования. 
 
- Участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий. 
 
- Контроль проведения рекламных компаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернет и т.д. 
 
- Организация разработки печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведение предварительной оценки разработанных сторонними организациями рекламных материалов. 
 
- Анализ эффективности рекламных кампаний. 
 
По моему мнению, модифицированная организационная структура ООО Фирма «Лига» должна выглядеть так: 
 
 
Рис. 8. Новая организационная структура ООО Фирма «Лига». 
Из схемы новой организационной структуры видно, что в подчинение генеральному директору добавлен отдел маркетинга, который должен возглавлять главный маркетолог. Также директору и его заместителям предоставлены в помощь штабы, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. 
 
Заключение. 
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей. 
 
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. 
 
1. Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. 
 
2. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.  
 
3. Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги. 
 
4. Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.  
 
Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.  
 
В данной работе проведен анализ организационной структуры предприятия ООО Фирма «Лига» и предложены меры по его совершенствованию. Сделаны важные выводы по содержанию работы:  
 
Организационная структура предприятия - это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания