Организационные структуры управления организацией и их оптимизация

Оценка эффективности организационных изменений.

Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. Так вот, в данном случае изменение структуры организации – это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу – это всего лишь одно из необходимых, но не достаточных условий для привлечения  инвестиций. И тогда спрашивается, как в этом случае надо прогнозировать экономический эффект?

Тут есть и еще одно довольно существенное замечание. Могут произойти какие-либо изменения во внешней среде организации, которые способны свести на нет все произведенные организационные изменения. Допустим, компания хочет укрупниться путем присоединения нескольких аналогичных компаний, но такая сделка будет запрещены антимонопольным законодательством. И тогда не произойдет ожидаемого экономического эффекта, ни самого организационного преобразования.

Или же, допустим, при внедрении организационных изменений мы внезапно обнаруживаем, что в компании нет такого персонала и такой управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. И тогда проект, по сути дела, будет провален.

Принимая во внимания хотя бы указанные аспекта оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта « в лоб», напрямую – это довольно сложное и трудоемкое занятие.

Рекомендуем оценивать проекты организационных изменений с двух  сторон. Первая и самый главная – это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона – это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.

Заключение

С появлением новых форм организации бизнеса появляются все более новые организационные структуры управления, соответствующие всем необходимым требованиям времени и окружающей среды. Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, от ее особенностей зависит деятельность фирмы в целом.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.       Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

                    Список использованной литературы

1.Акбердин Р.З Кибанов А.Я Вачугова_2005 Основы менеджмента

2.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007

3.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономист, 2006

4.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

5. Гольдштейн Основы менеджмента

6. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева

7.Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

8.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие.

  9.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

10. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт

11.Огарков А.А.  Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006.

12.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г

13.Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008

Приложение 1

Линейная организационная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления.

Дивизиональная структура управления.

Линейно - штабная организационная структура.

1