Организационные структуры управления организацией и их оптимизация

Процесс усовершенствования организационной структуры компании.

В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

Приобретение новых активов и бизнесов;

Выделение и продажа непрофильных активов;

Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;

Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Разумеется, что это далеко не исчерпывающий перечень причин, которые вызывают потребность в улучшении организационной структуры компании. Причем, говоря о компании, в современных условиях подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных  юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, строго говоря, под «компанией» мы имеем ввиду целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.

Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и со взглядом на структуру организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:

Структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;

Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании. И эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.

Не вызывает сомнения, что необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Это из кубиков легко что-то построить, потом сломать и построить нечто другое. А когда речь идет о серьезном бизнесе с ощутимыми оборотами, необходимо не один раз все хорошенько взвесить и лишь потом приступать (или не приступать) к изменениям. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, издержки  существенно зависят от масштаба изменений. Ведь одно дело –из куста разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое – ввести одну-две новые штатные позиции в отдел. Интервал изменений весьма широк.

Масштаб же организационных изменений определяется задачей, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.

Если абстрагироваться от деталей, то по сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.

Скажем более, совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренней среде компании не обязательно влекут за собой изменения в оргструктуре.

Однако нельзя сводить все только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования  нормально функционирующей организации.

Требования к организационной структуре

Требования к организационной структуре – это, по сути, ряд условий и ограничений, которым структура должна соответствовать. Требования можно с некоторой долей условности разделить на общие и специальные. Общим требованиям оргструктура должна соответствовать независимо от тех задач, которые она выполняет, а специальные требования определяются целями изменения структуры.

Если говорить об общих требованиях к организационной структуре, то не вызывает сомнений, что в любом случае она должна быть:

Прозрачной, то есть быть понятной и очевидной для владельцев, менеджеров и сотрудников;

Хорошо управляемой, то есть структура организации должна быть такой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно формировались, выполнялись и анализировались;

Гибкой, то есть компания при необходимости могла бы достаточно быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

Рентабельной, то есть затраты на поддержание такой структуры должны находится в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они ,как было сказано выше,  определяются целями организационных изменений. Чтобы не быть голословным, лучше проиллюстрировать это примером.

Есть некая компания А, владеющая контрольными пакетами акций ряда операционных компаний одной отрасли Bi, то есть компания А является финансовым холдингом. Владельцы компании А хотят превратить ее в единую операционную компанию, и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация этих частей в целом достаточно легко прогнозируется. Итак, ставится задача спроектировать систему управления компании А таким образом, чтобы:

1)      Компания А из финансового холдинга стала единой операционной компанией;

2)      В случае продажи только части компании А оставшаяся часть А1 и проданная часть А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Условия (1) и (2) и будут специальными требованиями к организационной структуре.

Вообще-то, даже превращение финансового холдинга в единую операционную компанию не такая уж тривиальная задача. И дело тут даже не только в длительности и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, а в создании системы управления, позволяющей управлять объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то первоначальная задача еще более усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi  в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона, а на уровень аппарата управления всей компанией в целом вынести утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, то с одной стороны, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе  компании А2 изменения будут незначительны.

Однако следует помнить, что даже спроектированная самым оптимальным образом организационная структура будет нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы на достижение поставленных целей. Но в данной статье вопросы, касающиеся управления персоналом при проведении организационных преобразований, мы подробно рассматривать не будем.

Технология проведения организационных изменений

Речь в первую очередь пойдет о самом процессе усовершенствования организационной структуры уже существующей компании либо группы компаний.  При этом мы не будем рассматривать усовершенствование структуры компании по капиталу, поскольку данный процесс довольно специфичен.

Итак, процесс совершенствования организационной структуры организации разбивается на три этапа, в каждом из которых выполняется ряд работ:

Организационная диагностика;

Разработка новой организационной структуры;

Осуществление организационных преобразований.

При этом, в зависимости от масштабов изменений в организации, указанные этапы могут выполняться итеративно. Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

Организационная диагностика.

Цели проведения организационной диагностики – это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.

Как правило, при инициировании процесса организационных преобразований основные проблемы в организационной структуре, которые требуется устранить, уже определены, но причины, их вызывающие, далеко не всегда очевидны. Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:

Анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;

Анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;

Оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям.

Результатом организационной диагностики является документ, в котором изложены выявленные проблемы в организационной структуре и причины их возникновения, а также рекомендации по их устранению.

Разработка новой организационной структуры.

Целью данного этапа является разработка модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее рациональна в новых условиях функционирования. Целевое состояние структуры организации находит свое отражение в следующих документах:

Проект организационной структуры;

Проект штатного расписания (опционально – с расстановкой сотрудников);

Проект организационно – функциональной модели;

Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;

Проект плана проведения организационных изменений.

Непосредственное наполнение данных документов существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Данные документы являются результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов. Тут сложно говорить о каких-то шаблонных приемах, результат работы определяется поставленной задачей.

Разумеется, что проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются все достоинства и недостатки разработанного проекта. И при необходимости проект дорабатывается.

Осуществление организационных преобразований.

Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия все процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех всего мероприятия. Соответственно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Готовых рецептов давать не будем, однако существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости – провести профессиональную подготовку.

Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т.п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99 процентов.