Организационные основы банковского менеджмента

При холдинговой  структуре ее центральное звено  владеет контрольным пакетом  акций ряда фирм. Это особенно важно  при создании в Молдове финансово-промышленных групп.

Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую  задачу - адаптировать организацию  к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое  распространение.

Выбор организационных  структур, отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его  филиалов. Выбор рациональной степени  централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение  которого приходится искать для каждого  банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при  делегировании полномочий нижестоящим звньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение  функций центра и низовых элементов  управления наилучшим образом балансирует  интересы структурных подразделений  и банка в целом. Децентрализация  управления банком в условиях Молдовы  зависит от компьютеризации, включения  в европейские сети SWIFT и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Создание  банком конгломерата дочерних фирм выступает  как оптимальный способ диверсификации банковского обслуживания.

Внедрение новых видов услуг и широкая  диверсификация банковского обслуживания тесно связаны со структурной  организацией деятельности банка. Организационная  структура не может слишком часто  модифицироваться. Внесение изменений  в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей  переподготовки персонала, поскольку  практически все организационные  изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением  рынка, увеличением объемов совершаемых  операций и введением новых, более  совершенных технологий и методов  работы.

Изменения в структуре банка, связанные  с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением  в штат новых специалистов по отдельным  отраслям банковской и других видов  деятельности. Однако любое изменение  в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных  служб. Интенсивное освоение все  новых видов банковских продуктов  и дополнительных услуг в Молдове  будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников  банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений  банка.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов  будет приводить к необходимости  новых структурных перестроек, что  может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка  будет ассоциироваться у банковских служащих с возможным сокращением  штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может  потерять свое важнейшее свойство - гибкость.

Рынок банковских услуг, даже в границах Молдовы, довольно объемен, его обслуживание требует  от банка сбора и обработки  огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры  рынка вынуждают банк к постоянному  перепрофилированию и изменению  стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все  это ведет к распылению сил  и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов  услуг, решает многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные преимущества.

Рассмотрим  методологию стратегии создания банком дочерних фирм с целью диверсификации обслуживания клиентов банка.

Деятельность  банка, направленная на  диверсификацию и освоение новых видов услуг, начинается с анализа рыночных возможностей, банковского маркетинга. Выбрав стратегию  диверсификации путем создания дочерних фирм, руководство банка должно поставить  перед специалистами банка конкретные задачи исследования:

1) выяснить, какие виды услуг пользуются  спросом у всех групп настоящих  и потенциальных клиентов банка;

2) определить, какие виды услуг пользуются  спросом у наиболее прибыльной  для банка группы потребителей  услуг;

3) определить, какими услугами пользуются представители  рыночных сегментов, на которых  специализируется банк.

Дальнейший  анализ целесообразно производить  с помощью матрицы "клиенты/услуги", которая дает наглядное представление  о возможных вариантах действий по освоению новых видов услуг (рис. 6).          
 
 
 
 
 
 
 
 

УСЛУГИ Группы потребителей 

ИТОГО 

      1(а) 2(в) 3(с)  

1

2

3

п 
 

У11/к11

У21/к21

У31/к31

Уп1/кп1

У12/к12

У22/к22

У32/к32

Уп2/кп2

У13/к13

У23/к23

У33/к33

Уп3/кп3

У1'/к1'

У2/к2

У3/к3

Уп/кп

ИТОГО

У1/к1

У2/к2

У3/к3

СУ/ск  

У12 - количество услуг первого вида, приобретаемых  клиентами второй потребительской  группы за определенный период;

к12 - количество клиентов второй потребительской группы, пользующихся услугами первого вида;

У1  - количество услуг всех видов, приобретаемых  клиентами первой потребительской  группы за определенный период;

к1  - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов первой потребительской группы предоставляемым набором услуг;

У11 - количество услуг первого вида, приобретаемых  клиентами всех потребительских  групп за определенный период;

к11 - количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся услугами первого вида;

СУ - общее  количество приобретаемых услуг  всех видов за определенный период;

ск - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов всех потребительских групп  предоставляемым набором услуг;

а  - количество клиентов в первой потребительской  группе.

   

Рис. 6. Матрица "клиенты/услуги"   
 

Таким образом, проведение сегментации по характеристикам  предлагаемых услуг позволяет посредством  расположения напротив каждого вида услуг определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение которых  в наибольшей степени отвечает стоящим  перед банком целям.

Данный метод  используется для получения контрольных  цифр, отражающих количество клиентов, пользующихся теми или иными услугами, а материалы, собранные при проводимом анализе - для общей оценки структуры  потребностей в этих услугах.

На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и организация  дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей, определение направления  диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг  позволяет на следующем этапе  исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих  на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые  представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном  рынке. Затем разрабатываются крнкретные инвестиционные проекты, способные  заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом  участии банка. При таком подходе  фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают  свои позиции на рынке оказываемых  услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы  банк выдвигал на первый план не получение  прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки  к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить размеры необходимых  инвестиций в дочернюю фирму с  теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш  во времени, которое может потребоваться  до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделние в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной  работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится  от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при  банке.

Диверсификация  банковского обслуживания путем  создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление  развития банковского менеджмента.

Исходя из вышесказанного и на основании схемы "Организационная структура АКБ "Banca Social="  можно проследить примерный порядок управления коммерческими банками в Республике Молдова.

Для выполнения своих обязанностей и функций  в АКБ "Banca Social=" создана управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой управления понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их взаимосвязь и подчиненность.

Построение  структуры аппарата управления в  АКБ "Banca Social=" выражает ту форму разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое воздействие на процесс развития и совершенствования системы.

Сама система  управления в АКБ "Banca Social=" на современном этапе удовлетворяет ряду требований, таких как: оптимальность, оперативность, надежность, которые в определенной мере отвечают требованиям переходного к рыночным отношениям периоду. В то же время эффективность управления в банке во многом зависит от его организационных форм. Функции управления АКБ "Banca Social=" рассматриваются с позиции объекта и субъекта управления. С позиции объекта управления функции управления подразделяются на:

1. Отражающие  структуру построения банковской  системы в целом, в т.ч. и  АКБ "Banca Social=".

2. Отражающие уровень операций в АКБ "Banca Social=".

3. Отражающие  стадии процесса, протекающих операций  в АКБ "Banca Social=".

4. Отражающие  составные элементы и параметры  процесса управления в АКБ  "Banca Social=".

С позиции  субъекта управления функции управления классифицируются на:

1. Стадии  управления.

2. Структура  объема управления.

Основными функциями управления в АКБ "Banca Social=" являются:

а) функции  предварительного управления;

б) функции  оперативного управления;

в) функции  заключительного управления.

Также функции  управления в АКБ "Banca Social=" подразделяются на: планирование, координирование, организация, контроль.

Высшим органом  управления АКБ "Banca Social=" является Общее собрание учредителей (акционеров). К его компетенции относится:

- утверждение  и изменение устава банка;