Организационные и межличностные коммуникации в управлении

    Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных    коммуникаций   чревато серьезными последствиями, в  частности,  психологического  характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования     преуспевающих     компаний     свидетельствует   о   том,  что   эффективное    управление    невозможно   без   отлаженных коммуникаций.     Принятие      решений,     инновационная      политика, создание     благоприятного     психологического    климата,   стимулирование людей - всё    это      требует   детальной    информации.   И     когда   её         нет,     когда      воцаряется      информационный      хаос,      организации   грозит крах. 

    Из  вышесказанного можно сделать выводы, что эффективность    коммуникаций  различна.  Данные    зарубежных   исследований    показывают,   что результативность     горизонтальных     связей     достигает    90 %, вертикальных    -    20-25 %,    (т. е.    такое    количество    исходящей    от дирекции     информации    доходит    до    рабочих    и    правильно    понимается    ими).    Другими   словами,    исполнители    способны реализовать    свои   функции,    располагая    лишь   пятой    частью предназначенной     им    информации.

    Недостаточную    эффективность   вертикальных   как   восходящих,   так   и нисходящих    коммуникаций   подтверждают   данные   о   том,   что ближайший   начальник   рабочих   (бригадир),   покидая   кабинет   первого руководителя    предприятия,   выносит    только   30%    информации,    а управляющий    цехом   -   около   40%.   Коммуникации    снизу    вверх   ещё более   неэффективны,   так   как   до   начальства   доходит   не   более 10% информации. Это убедительно  свидетельствует о существующих неиспользованных  резервах    в   организации    коммуникаций,   возможностях их   качественного   улучшения.

    Успех    коммуникационных    процессов    органически    связан    с    нормами     этического    поведения,    как    со   стороны    получателя,    так    и со    стороны    отправителя     информации.

    Также   особую    роль     в     эффективности    коммуникаций    играет построение    сообщений.      Необходимо    соблюдать    при      построении сообщения     такую     последовательность:   от    внимания   к   интересу,    от интереса    к    основным    положениям,    от     них   -   к    возражениям    и вопросам,    далее    к    заключению    и    призыву    к    действию.

    Чтобы      избежать     ситуации     быть     непонятым    собеседником,     следует     стремиться   к   простоте  сообщения,  использовать  словарный  состав         повседневной       речи        даже       при        общении    с    образованным    и    проницательным      человеком.     Одновременно            надо     учитывать,     что     доверие     к     себе     можно     подорвать,     если привести      только      один      ложный      или      искаженный      факт      из ста,     хотя      99      могут      соответствовать      действительности.

Глава 2. Коммуникации между  уровнями управления и подразделениями 

2.1. Коммуникации между  уровнями и подразделениями

    Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней  на низшие. Таким путём подчинённым  уровням управления сообщается о  текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых  процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.   Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание клиента - первая наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.

    Передача  информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.

    На  любом из перечисленных выше уровней  могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его  предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация  не стимулирует его к поиску новаторских  предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения  производительности и получения  экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.

2.2. Коммуникации по  восходящей

    Коммуникации  по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    2.3. Коммуникации между  различными отделами (подразделениями)

    В дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен информацией  между ними нужен для координации  задач И действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении.

    К примеру, представители разных отделов  в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким  вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в  исследовательской и консультативной  деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в  больнице обслуживающий и врачебный  персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении  ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих  проблем, координации стратегии  сбыта и обмена информацией о  продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых  и проектно-исследовательских отделов  встречаются для координации  действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные  продукты, поэтому чрезвычайно важно  через проектно-исследовательский  отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет  организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций  проектно-исследовательского отдела с  тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией  по горизонтали часто участвуют  комитеты или специальные группы.

    Дополнительные  выгоды от коммуникаций по горизонтали  заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

    2.4. Коммуникации руководитель - подчиненный

    Возможно, наиболее очевидным компонентом  коммуникаций в организации являются отношения между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о  чем говорилось выше, мы рассматриваем  этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть  коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

    Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, приоритетов и ожидаемых  результатов; обеспечением вовлеченности  в решение задач отдела; с обсуждением  проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с  целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей  или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и  предложениях.  

    2.5. Коммуникации между  руководителем и  рабочей группой

    В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для  этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

    Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся  перемен. Как указано выше, такие  отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

    2.6. Неформальные коммуникации

    Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения  слухов. Кит Дэвис - известный исследователь  установил, что происхождение этого  термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода  телеграфной связи, протянутые с  дерева на дерево, напоминали побеги виноградной  лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете  стало общепринятым квалифицировать  неточные сообщения и сведения как "слухи" (прошедшие по системе  тайного сообщения).

    Слухи "витают возле автоматов с охлажденной  водой, по коридорам, в столовых и  в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку  по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам  формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной  утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только  между нами”.

    Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам  неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда  речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны  считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности  имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в  память, чем каждодневная рутинная точность". Кроме того, независимо от точности, "все свидетельствует  в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или  отрицательным.

    В приложении №2  перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Преграды в организационных  и межличностных  коммуникациях. Рекомендации по совершенствованию  коммуникаций в организациях и в межличностных  отношениях. 
 

1. Преграды  в организационных и межличностных коммуникациях

       Совершенствование процесса общения  способствует эффективности коммуникационного  процесса. Но на пути обмена  информацией в организации возникают  преграды, не зависящие от отправителя  сообщения.

       Они возникают по причине конфликта  между уровнями компетенции отправителя  и получателя. Одна и та же  информация может быть интерпретирована  людьми по-разному в зависимости  от имеющихся у них знаний, приобретенного опыта. Если информация  вступает в противоречие с  опытом и наличным знанием,  то она либо отторгается коммуникатором, либо искажается («интерпретируется»  им по-своему) в соответствии с  имеющимся опытом, представлениями  и знаниями.