Организационное поведение

В хозяйственной  организации имеются живые системы  трех видов: человек, группа (социальная общность), сама организация в целом  как коллектив и как "единство материального и социального" (А. Файоль).

Все они уникальны, находятся в постоянном развитии и взаимодействии друг с другом и  с меняющейся окружающей средой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ  В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ  

2.1 Организационное  поведение в различных  национальных культурах

Глобальная экономика  превращается в реальность. Образование  Европейского Сообщества, революционные  изменения в бывшем Советском  Союзе и странах Восточной  Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых  государств обусловили высокие темпы  роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и  функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ — нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми — покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией — весьма сложная задача даже в  условиях одного языка и одной  культуры. А что же говорить о  взаимодействиях двух, трех, четырех, пяти, дюжины, в конце концов, языков и культур (как это имеет место  в Канаде, Скандинавии, Европе или  в СНГ)? Сложные мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Консультант из США получил приглашение посетить химическое предприятие в одной  из латиноамериканских стран. Его собственники не могли разобраться в причинах низкой производительности произведенного в ФРГ оборудования. По истечении  нескольких недель консультант сообщил, что, по его мнению, к качеству и  настройке оборудования, сырью и  другим вспомогательным факторам претензий  быть не может.

Проблемы были связаны с менеджерами нижнего  уровня управления, взгляды которых  нельзя было охарактеризовать иначе  как патриархальные. Линейные менеджеры  продемонстрировали неспособность (или  нежелание) принимать оперативные  решения без санкции исполнительного  директора как старшего по должности. А поскольку у высшего менеджера  были и другие обязанности и он часто отсутствовал на заводе какую-то часть дня, непрерывно работающее оборудование могло часами (сутками) производить бракованную продукцию только из-за того, что никто не брал на себя ответственность за решение об устранении неточностей в настройке оборудования. Директор завода пытался передать полномочия по принятию решений, связанных с контролем технологических процессов, подчиненным, но ни он, ни они не смогли преодолеть укоренившееся представление о различиях в полномочиях. Или, как выразился консультант: «Проблема в людях, а не в машинах».

Изменить оборудование или поведение менеджеров в короткие сроки невозможно. Кроме того, изменение  технологии — дело дорогостоящее, чреватое снижением производительности. Переподготовка руководящего состава, направленная на изменение их культурных воззрений, даже если бы это было возможно, также  заняла бы длительное время. Решение, предложенное консультантом, состояло в эффективном компромиссе. Он посоветовал, чтобы руководитель компании назначил одного из менеджеров временно исполняющим обязанности директора на период его отсутствия и провести работу, направленную на создание имиджа человека, обладающего должными полномочиями. В этом случае на заводе всегда будет присутствовать менеджер, ответственный за принятие оперативных решений.

Данная ситуация — пример экстремальных контрастов, но она иллюстрирует связанные с  культурой проблемы нашего времени. В промышленно развитых странах  культурные контрасты могут быть незначительными, но они существуют. Мы ограничим наш анализ факторами, влияющими на поведение индивидов  в процессе труда, и рассмотрим природу  многонациональных организаций, пути интеграции социальных систем и способы  усовершенствования мотивации, производительности и коммуникаций.

Человечество  организовано в сообщества и государства, каждое из которых различается объемом  располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с  общими чертами, существуют немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты  экономически; другие только приступают к освоению природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие — более демократичны, одни занимают передовые позиции  в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным  уровнем грамотности и социального  развития. И в каждом случае условия  труда определяются особенностями  установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание  этих различий и их влияния на международное  организационное поведение предполагает изучение ключевых социальных, юридических  и этических, политических и экономических  условий.  

2.2 Социальные условия  в организационном  поведении

Многие страны характеризуются низким уровнем  развития человеческих ресурсов. Дефицит  управленческого персонала, ученых и техников ограничивает возможности  продуктивного найма местной  рабочей силы. Работников с необходимой  квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран  и осуществлять обширные программы  подготовки местных кадров.

Правительство одной из центральноамериканских стран содействовало открытию одной из американских компаний сборочного предприятия в своей столице. Завод был ориентирован на широкое применение ручного труда, поэтому многочисленные рабочие места, которые он обеспечивал, способствовали сокращению уровня безработицы. Заработная плата превышала средний уровень, условия труда не вызывали нареканий, производство было экологически чистым. Экспорт продукции обеспечивал приток иностранной валюты.

Но, вероятно, самым  важным было соглашение между компанией  и местными властями об организации  подготовки местных работников для  всех уровней управления предприятием. Местные служащие должны были постепенно занимать должности менеджеров, директоров, техников, бухгалтеров, специалистов по закупкам и т. п. К концу пятого года на предприятии работало всего 8 иностранных специалистов (исполнительный директор, инженеры и аудиторы).

Как показывает данный пример, привлечение квалифицированных  специалистов для обучения местных  кадров нередко обеспечивает длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение  капитала. Термин мультипликативный  эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а подготовленные ими специалисты сами становятся преподавателями. В данном случае имеет место так называемый волновой эффект саморазвития по аналогии с брошенным в пруд камешком, круги от которого быстро распространяются по водной поверхности, гораздо дальше от того места, куда он упал. Так же как размер и место падения камешка определяют, насколько далеко пойдут от него круги по воде, так и объем начального обучения и аудитория обусловливают его долгосрочное воздействие. Сферы деятельности, в которых подготовка кадров обеспечит наибольшую отдачу, — научные работники, профессиональный и управленческий персонал.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с  передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства  в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному  и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась  принципиально иная ситуация. Большая  часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший  социальный фактор — трудовая этика  работников. Сравнение рабочей недели, например в Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции — более высокая трудовая этика японских рабочих и праздность американцев.

Одно из недавних исследований позволило сделать  вывод о том, что высокая стоимость  жизни в Японии вызвала разумную реакцию со стороны рабочих —  желание получать максимальную заработную плату (посредством увеличения длительности рабочего дня, в частности). Кроме  того, большинство японцев используют в лучшем случае половину полагающихся им дней отпуска. Но такого рода японцы стимулируются не столько «жаждой  денег», сколько чувством долга, чувством ответственности перед другими  работниками, которые выполняют  обязанности отсутствующих коллег, и негласным давлением со стороны  менеджмента (который расценивает  отдых «на всю катушку» как  демонстрацию эгоизма и нелояльности). Наконец, многие японские рабочие признавали, что их готовность оставаться допоздна на работе во многом определяется желанием общаться с менеджерами и коллегами  в более непринужденной обстановке. 

2.3 Юридические и  этнические условия  в организационном  поведении

Одно из основных национальных культурных различий —  специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости  и методах ведения бизнеса. В  судебной системе некоторых стран  практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается  на годы. Могут существенно различаться  наказания за, казалось бы, небольшие  проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций — нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией. Следует ли корпорации придерживаться устоявшихся стандартов для всех служащих независимо от того, в какой стране они находятся, или же она должна прагматически адаптироваться к этическим стандартам страны пребывания?

Менеджерам необходимо знать о возможных различиях  и в законах, и в этических  ценностях, определяющих приемлемое и  неприемлемое поведение в зарубежных странах. Американские многонациональные  компании должны прежде всего руководствоваться Законом о практике коррупции за рубежом 1977 г. (с исправлениями), который регулирует действия их сотрудников за границей, (в особенности в отношении взяток местным чиновникам). Менеджеры, работающие за границей, обязаны ознакомиться с местными обычаями и практикой и, сравнивая их с личными (или организационными) системами ценностей, они должны принять решение о том, какие нормы поведения совместимы с ожиданиями сторон, а какие — нет. Наконец, им необходимо признать, что этические проблемы далеко не всегда имеют однозначные решения (что не отменяет необходимость их анализа и определенного выбора).

Одна из основных юридических и этических проблем  — отношение организации к  женщинам и другим меньшинствам. Хотя американский Закон о гражданских правах 1964 г. запрещает основанную на признаках пола и других факторах дискриминацию на рабочем месте и при трудоустройстве, его положения распространяются на граждан, работающих за границей в компаниях, находящихся в собственности граждан США, только с 1991 г. Опыт работы на глобальных рынках является сегодня одним из основных условий занятия высших руководящих должностей, многие женщины заинтересованы в занятии вакансий в зарубежных отделениях, которые дают менеджеру прекрасную возможность проявить себя. Что может сделать международная компания? Одно из возможных решений — установление четких правил политики компании в регионах, обращение к консультантам на местах, что позволяет выявить потенциальные проблемы, обеспечение «реального тренинга», направленного на подготовку менеджеров к культурным проблемам, с которыми они могут столкнуться в различных странах пребывания.

Во многих культурах  работа в организациях (и прежде всего на высших управленческих должностях) «удел» исключительно мужчин. Исследование деятельности пятидесяти двух женщин-менеджеров, гражданок США, работающих в других регионах мира, показало, что подавляющее  большинство (97 %) достигли успеха, несмотря на то, что не имели предшественниц, которые могли бы служить примером работы на занимаемых ими должностях. Женщины объясняли свой успех  кругозором, чувствительностью к  культуре и межличностным опытом.   

2.4 Политические условия,  влияющие на организационное  поведение

К оказывающим  существенное влияние на ОП политическим условиям относятся нестабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население самостоятельно управлять страной и организациями.

В одной бывшей британской колонии приглашенный профессор  предложил для изучения учебной  группе случай, иллюстрирующий проблему взаимоотношений между английским судовладельцем и состоящим из местных  жителей экипажем. Преподаватель  ожидал, что студенты будут обсуждать распределение полномочий, межличностные конфликты и другие поведенческие проблемы, однако в центре дискуссии оказался вопрос перераспределения контрольных функций от судовладельца к морякам. Почему? По мнению студентов, тогда экипажу не придется больше иметь дела с судовладельцем.