Уже к концу 20-х
годов стала ясна необходимость
новых подходов к организации
управления, связанная с резким
увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности
(многопрофильностью), усложнением технологических
процессов в условиях динамически меняющегося
окружения. В связи с этим стали возникать
дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые
стали предоставлять определенную самостоятельность
своим производственным подразделениям,
оставляя за руководством корпорации
стратегию развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 - 70-е
годы (Приложение 3).
Ключевыми фигурами
в управлении организациями с
дивизионной структурой являются
уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному
из критериев: по выпускаемой
продукции (изделиям или услугам)
- продуктовая специализация; по
ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям
- региональная специализация. В
нашей стране аналогичные структуры
управления широко внедрялись, начиная
с 60-х годов в форме создания
производственных объединений.
2.4. Бригадная (кросс
- функциональная) структура управления
Основой этой структуры
управления является организация
работ по рабочим группам (бригадам).
Форма бригадной организации
работ - достаточно древняя организационная
форма, достаточно вспомнить рабочие
артели, но только с 80-х годов
началось ее активное применение
как структуры управления организацией,
во многом прямо противоположной
иерархическому типу структур. Основными
принципами такой организации
управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает
свойственное иерархическим структурам
жесткое распределение сотрудников
по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим
службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми
установками и интересами.
В организации, построенной
по этим принципам, могут как
сохраняться функциональные подразделения
(Приложение 4), так отсутствовать
(Приложение 4). В первом случае
работники находятся под двойным
подчинением - административным (руководителю
функционального подразделения,
в котором они работают) и функциональным
(руководителю рабочей группы
или бригады, в которую они
входят). Такая форма организации
называется кросс-функциональной, во
многом она близка к матричной. Во втором
случае функциональные подразделения
как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать
собственно бригадной. Такая форма достаточно
широко применяется в организации управления
по проектам.
Преимущества бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
Таким образом, данная
форма организационной структуры
наиболее эффективна в организациях
с высоким уровнем квалификации
специалистов при их хорошем
техническом оснащении, в особенности
в сочетании с управлением
по проектам. Это - один из типов
организационных структур, в которых
наиболее эффективно воплощаются
идеи современной философии качества.
2.5. Проектная структура
управления
Основным принципом
построения проектной структуры
является концепция проекта, под
которым понимается любое целенаправленное
изменение в системе, например,
освоение и производство нового
изделия, внедрение новых технологий,
строительство объектов и т.
д. Деятельность предприятия рассматривается
как совокупность выполняемых
проектов, каждый из которых имеет
фиксированное начало и окончание.
Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные
и т. д. ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта.
Каждый проект имеет свою структуру,
и управление проектом включает
определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура
проекта распадается, ее компоненты,
включая сотрудников, переходят
в новый проект или увольняются
(если они работали на контрактной
основе). По форме структура управления
по проектам может соответствовать
как бригадной (кросс-функциональной)
структуре, так и дивизионной структуре,
в которой определенный дивизион (отделение)
существует не постоянно, а на срок выполнения
проекта.
Преимущества структуры
управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры
управления по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества такой
структуры перевешивают недостатки
на предприятиях с небольшим
числом одновременно выполняемых
проектов. Возможности воплощения
принципов современной философии
качества определяются формой
управления проектами.
2.6. Матричная (программно
- целевая) структура управления
Такая структура представляет
собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны
- непосредственному руководителю
функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который
наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя
группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и
с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются
ему временно и по ограниченному
кругу вопросов. При этом сохраняется
их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая
имеет четко выраженное начало
и окончание, формируют проекты,
для постоянной деятельности - целевые
программы. В организации и
проекты, и целевые программы могут
сосуществовать. Эта структура была предложена
Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими
изменениями функционирует по сей день
не только на фирме «Тойота», но и на многих
других фирмах по всему миру.
Управление по целевым
программам осуществляется на
«Тойоте» через функциональные комитеты.
Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества
председателем комитета назначается уполномоченный
руководства по качеству. Из практики
фирмы «Тойота», количество членов комитета
не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения
качества, так и 1-2 сотрудника других отделов.
Каждый комитет имеет секретариат и назначает
секретаря для ведения дел. Основные вопросы
рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать
группы, работающие над отдельными проектами.
Комитет по качеству определяет права
и обязанности всех отделов, связанных
с вопросами качества и устанавливает
систему их взаимоотношений. Ежемесячно
комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в
причинах рекламаций, если таковые имеются.
В то же время комитет не несет ответственности
за обеспечение качества. Эта задача решается
непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью
комитета является соединение вертикальной
и горизонтальной структуры для улучшения
деятельности всей организации.
Преимущества матричной
структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных
структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной
структуры дает хороший эффект
в организациях с достаточно
высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации сотрудников,
в противном случае возможна
дезорганизация управления (на фирме
«Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения
в жизнь идей современной философии качества
в такой структуре доказана практикой
фирмы «Тойота».
2.7. Многомерная
организационная структура