Организационная структура управления

В зависимости  от того, какие силы влекут работника  на предприятие будет зависеть отношение  работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.

Существенное  влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут  оказывать и внешние инвесторы. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений  с зарубежными инвесторами, для  которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Как правило, инвесторов интересует денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть: максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; приобретение контроля над предприятием.

В современных  условиях хозяйствования высоко влияние  макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры. Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.

Положение предприятия на рынках сбыта и  ресурсов. Данный фактор позволяет  прогнозировать ожидаемое состояние  предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Таблица 1

Принципы формирования организационных  структур

Принципы	Описание
Системный подход.	Данный принцип определяет учёт всех видов деятельности предприятия, а  также полной совокупности принимаемых  управленческих решений.
Управляемость.	Предполагает фиксированное соотношение  руководителя и числа подчинённых  уме работников.
Адаптация.	Определяет порядок взаимодействия элементов структуры с внутренней и внешней средой предприятия.
Специализация.	Определяет деятельность элементов  организационной структуры в  соответствии с предназначением.
Централизация.	При проектировании структур необходимо объединять управленческие работы с  повторяющимся характером.
Правовая регламентация.	Создание элементов структуры  в соответствии с уставом предприятия

 

Обычно  оценка рыночных позиций предприятия  происходит по следующим параметрам: степень дифференциации рынка сбыта  по группам товаров и потребителей; устойчивость рынка; степень коммерческого  риска; сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей; степень экономической зависимости от поставщиков (потребителей).

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля  управления его руководителя.

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния  предприятия. Если нет денег - нет  оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

1.3. Принципы формирования организационных структур

Принципы формирования организационных  структур:

• Системный подход.
• Управляемость.
• Соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого).
• Адаптация.
• Специализация.
• Централизация.
• Правовая регламентация.

Методы  проектирования организационных структур

Метод –  последовательность или способ решения  конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

1. аналогий;
2. экспортно-аналитического;
3. структуризации целей;
4. организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Два подхода. Первый – выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход – типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку  системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

 

Рис. 7. Этапы метода структуризации целей

 

Экспортно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод организационного моделирования – разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Основные типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем (сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей); натурные модели организационных структур и процессов, к ним относятся организационные эксперименты; лабораторные эксперименты; управленческие игры (действия практических работников); математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

 

2. Организационные  структуры управления

2.1. Понятие организационной структуры

Организационная структура — один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные⁴.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит  выполнение отделом определенной функции  управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Подуровнем  управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 2).

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Рис. 8. Типовая пирамидальная структура управления организацией

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками  которого распределены задачи и функции  управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и  задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии  и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и  оказывает активное воздействие  на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

В зависимости  от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

• Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
• Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

2.2. Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию  часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников⁵.