Организационная структура предприятия

      Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой  личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям  нужны средства для достижения своих  целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать  некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

      Но  нужно еще раз подчеркнуть, что  две или более этих культур  могут существовать в одной организации  наряду с субкультурами, все они  усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

      Мы  живем в век все возрастающего  давления извне — давление глобального  социально-экономического, политического  и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной  связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

      Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций  видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

      Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

      Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход  к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

      Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям, вертикально или  горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет  уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

      Любая группа в организации может создать  субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она  будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

      Очевидно, что различные субкультуры будут  влиять друг на друга и на общую  корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

      В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения и поведение работников [10,c.426].

      Сильная и слабая культура. Необходимо различать  сильную и слабую культуру. Сильная  культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые  разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые  организации или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей.

      Однако  не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

    1.4 Функции корпоративной культуры

      Корпоративная культура выполняет целый ряд функций:

      во-первых, она формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой;

      во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации;

      в-третьих, она усиливает вовлеченность  в дела организации и преданность ей;

      в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная  культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

      в-пятых, она является средством, с помощью  которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

      Организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий  доказательств. Каждая организация  разрабатывает набор правил и  предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

      Например, неслучайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

      Каково  же влияние организационной культуры на организацию и ее членов? Большинство  функций организационной культуры ценны как для организации, так  и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

      Однако  не следует игнорировать некоторые  негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации [4,c.138].

      1.5 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

      Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.

      Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

      - индивидуальная автономность –  степень ответственности, независимости  и возможностей выражения инициативы  в организации;

      - структура – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;

      - направление – степень формирования  целей и перспектив деятельности  организации;

      - интеграция – степень, до которой  части (субъекты) в рамках организации  пользуются поддержкой в интересах  осуществления скоординированной  деятельности;

      - управленческое обеспечение –  степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие  коммуникационные связи, помощь  и поддержку своим подчиненным;

      - поддержка – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;

      - стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов  труда;

      - идентифицированность – степень  отождествления работников с  организацией в целом;

      - управление конфликтами – степень  разрешаемости конфликтов;

      - управление рисками – степень,  до которой работники поощряются  в инновациях и принятии на  себя риска.

      Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств [18,c.14-15].

      Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. К проблемам внешней  адаптации и выживания относятся  следующие:

      Миссия  и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

      Цели (установление специфических целей  и внутреннее принятие их работниками);

      Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

      Контроль (установление индивидуальных и групповых  критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

      Корректировка поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных задач).

      Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с  высоких трибун для акционеров и  общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в  выполнение организацией своей миссии.

      Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих  — может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.

      В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

      1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 

      2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

       3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [20,c.40].

      Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

      Общий язык и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка и  концепций);

      Границы организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление критериев  членства в организации, и ее группах);

      Власть  и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение  и распределение статусов в организации);