Организационная культура предприятия

Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

ГК «Башкортостан» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В ГК «Башкорсостан» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные  заявления, личный пример высшего  руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения  культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ  культуры, который включает аудит  культуры для оценки ее текущего  состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов, нуждающихся  в изменении;

- разработку  специальных предложений и мер.

Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется  много времени, поскольку старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ГК «Башкортостан» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений  в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как  менять культуру легче в молодой  организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ГК «Башкортостан» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

Успех предприятия  может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

- организация  конкурсов профессионального мастерства  среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление  льгот и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое число лет;

- расширение  ассортимента услуг, оказываемых  службами организации  своим  сотрудникам;

- расширение  выпуска рекламных материалов  и сувенирных изделий для сотрудников  компании (часы, галстуки, записные  книжки и пр.);

- установление  Дня рождения компании;

- поддержка  сотрудников в формировании их  страховых и пенсионных фондов;

- создание  системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Существует  множество определений термина  «организационная культура», однако большинство  авторов сходятся на том, что организационная  культура – это система ценностей  и убеждений, разделяемых всеми  работниками фирмы, предопределяющая их организационное  поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких  понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

Организационная культура оказывает сильное влияние  на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная  культура может как «тормозить»  развитие, так и стимулировать  его. Особенно влияет организационная  культура на выработку организационной  стратегии и возможности ее реализации.

На  организационную культуру любой  организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере ЗАО «Гостиничный комплекс «Башкорстостан», мы пришли к следующим выводам:

• в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.
• в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.
• ГК «Башкортостан» обладает умеренно сильной организационной культурой.
• организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Нами  выдвинут комплекс мероприятий по совершенствованию  организационной культуры предприятия.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с. C. 5-7.
2. Алиев В.Г.  Теория организации. - Экономика, 2005. - 401 с.
3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.
5. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006., с.138 В.А.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2004. – 285с.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;