Организационная культура предприятия

1.2 Содержание организационной культуры

Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

1. Осознание  себя и своего места в организации  (в одних  культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником  своих внутренних настроений  и проблем, в других— поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других— через индивидуализм).

2. Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной  коммуникации, "телефонного права" и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

3. Внешний  вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ, деловых стилей, нормы   использования косметики, духов,  дезодорантов и т.п.,  свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).

4. Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи (как организовано  питание работников в организации,  включая наличие или отсутствие  столовых и буфетов; участие  организации в оплате расходов  на питания; периодичность и  продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников  с разным организационным статусом  и т.п.).

5. Осознание  времени, отношение к нему и  его использование (восприятие  времени как важнейшего ресурса  или пустая трата времени, соблюдение  или постоянное   нарушение  временных параметров организационной  деятельности).

6. Взаимоотношения  между людьми (влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение  формальных требований этикета  или протокола; степень формализации  отношений, получаемой поддержки,  принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности  и нормы (первые представляют  собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что –  плохо; вторые — набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения).

8. Мировоззрение  (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство;  отношение к взаимопомощи, к этичному  или недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).

9. Развитие  и самореализация работника (бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция  информации в организации; признание  или отказ от рациональности  сознания и поведения людей;  творческая обстановка или жесткая  рутина; признание ограниченности  человека или акцент на его  потенции к росту).

10. Трудовая  этика и мотивирование (отношение  к работе как ценности или  повинности; ответственность или  безразличие к результатам своего  труда; отношение к своему рабочему  месту; качественные характеристики  трудовой деятельности; достойные  и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом  работника и его вознаграждением;  планирование профессиональной  карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур.

1.4 Изменение культуры организации

Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур. Подробнее  рассмотрим их в таблице:

Таблица 3.

Факторы изменения культуры организации

Фактор	Описание
Организационный кризис	Он  подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для  принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства	Поскольку высшее руководство является главным  фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей  способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что  работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой  может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии  жизненного цикла организации	Изменить  культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: • предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации; • образ основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации	Независимо  от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности. Изменение  культуры более вероятно в молодой  организации.
Размер  организации	Изменить  культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения  новых ценностей.
Уровень культуры	Чем шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур	Чем больше существует субкультур, тем  сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется  в повышении эмоционального состояния  работников и активизации их деятельности.

Для изменения  культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит  культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже  там, где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации может занять длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Организационная структура предприятия  в сфере гостиничного бизнеса

Гостиницы и гостиничные комплексы имеют  определенную классификацию:

По месту расположения можно выделить следующие виды гостиниц:

• гостиницы в центре города;
• придорожные, как правило малой этажности с открытыми автостоянками;
• гостиницы в окрестностях городов и в аэропортах;
• плавучие отели — это плав. средства, оборудованные под гостиницы, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. При необходимости такая гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

По уровню, ассортименту и стоимости  услуг гостиничные предприятия делятся на несколько типов:

• дешевые отели или отели с ограниченным сервисом, которые предлагают минимум услуг.
• отели «люкс» — обладают фешенебельным декором, оснащены высококачественной мебелью, хорошо оборудованными общественными помещениями и должны быть обеспечены большим количеством персонала по отношению к числу номеров.

В зависимости от потребителя гостиничных услуг на современном гостиничном рынке России рекомендуется выделять следующие типы отелей:

• Отель «люкс» на 100—400 номеров, располагается, как правило, в центре города и предоставляет элитарные условия проживания руководителям самого высокого уровня за очень высокую цену.
• Отель высокого класса имеет от 400 до 2000 номеров, располагается в пределах города и предлагает широкий набор услуг, предоставляемых обученным персоналом, бизнесменам, участникам конференций, индивидуальным туристам; он оснащен дорогой мебелью и оборудованием. Цена проживания — выше средней.
• Отель среднего уровня ориентирован на широкий круг потребителя, может иметь различное число номеров. Стремится использовать современную технологию, снижая эксплуатационные расходы и придерживаясь среднего уровня цен.
• Апарт-отелъ имеет обычно от 100 до 400 номеров с условиями, аналогичными меблированным комнатам. Цены варьируются в зависимости от сезона и условий размещения. Ориентирован на бизнесменов или туристов, останавливающихся на длительный срок.
• Отель экономического класса может быть небольшим, с числом номеров от 10 до 150. Располагается в черте города, имеет небольшой штат персонала, хорошо оборудованный номерной фонд, но не предоставляет услуг питания. Потребителями являются, как правило, бизнесмены, индивидуальные туристы.
• Мотель — предназначен для туристов, путешествующих на автотранспорте. Может иметь от 150 до 400 номеров, располагается вблизи автотрасс, имеет небольшой штат персонала и предполагает невысокие цены при современных хорошо оборудованных номерах. Без услуг питания.
• Курортная гостиница может иметь от 100 до 500 номеров, обычно отдалена от города и располагается вблизи водоемов, в живописных местах; предлагает полный набор услуг, имеет много спортивных сооружений, детских площадок; цены — выше средних, ориентированы на различные категории туристов.

Примерная схема  управления крупной гостиницей имеет  вид, представленный на рис. 2.

Рисунок 2. Схема управления крупной гостиницей

Естественно, каждая гостиница имеет свои особенности  организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить  в состав коммерческого отдела, отдел  закупок может быть подчинен финансовому  директору, банкетная служба может  быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно  генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т.д.

В зависимости  от категории отеля в структуре  его управления появляются соответствующие  подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле имеется должность «директор по отдыху». Особенность схемы управления, принятой в английских отелях, состоит в том, что служба приема (Front office) подчинена директору хозяйственной службы, а в службе приема отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим службы информации, старшим службы бронирования и т.д.

Небольшие гостиницы, естественно, имеют значительно  более простую структуру управления. Однако перечень основных подразделений  сохраняется с присущими ими  функциями. На рисунке 3 представим организационную структуру небольшого отеля (130 номеров) на примере отеля, входящего в известную гостиничную цепь Holliday Inn.

Рисунок 3. Структура управления небольшим отелем

Самой простой  схемой управления в стандартных  отелях является, например, следующая: в отеле на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются восемь горничных, девять пажей (bellman), они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

В крупных  высококлассных отелях, наоборот, число  ступеней управления увеличивается: генеральный  директор например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема (Front office), хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т.п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах (Room service). Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отеля маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.