Организационная культура предприятия

Американский исследователи  К.Камерон и Р. Куинн считают, что  существуют следующие типы организационной  культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная [6, ст. 39]. Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях. Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры –  новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производство уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициатива и свобода. Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху организации. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

4. Формирование и поддержание организационной культуры

На всех стадиях развития организации существует необходимость решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, по-разному решают две эти проблемы. Через совместное преодоление трудностей в каждой организации происходит формирование индивидуальной организационной культуры.

Процесс внешней адаптации связан с выживанием организации на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Здесь решаются вопросы конкуренции, определения своего места на рынке, установления контактов с партнерами, покупателями. В процессе внешней адаптации организация учится выживать. Результатом преодоления трудностей становится выработка общепринятых представлений о миссии, цели, стратегии развития организации.

Под внутренней интеграцией  понимают процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.  Сюда относится распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, установление эффективных трудовых отношений между работниками. В процессе внутренней интеграции формируется внутренняя идеология, общий язык общения, критерии принадлежности к организации, правила поведения, система поощрений и наказаний.

На формирование культуры организации оказывает влияние  как внешнее окружение (общество, рынок, политические условия, национальная культура), так и внутренняя среда (миссия и цели организации, стратегия развития, образование, культура работников, личность руководителя).

Развитие организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование и поддержание организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы [2, ст. 163].

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Это то, на что обращают серьезное внимание руководители, чему придают важное значение. Эти важные положения постепенно превращаются в нормы поведения для работников, на них базируется система оценки поведения людей в организации.
2. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, работники испытывают чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, проявляется в формировании системы ценностей и верований, которые начинают разделять членов организации. К тому же кризисы очень сильно объединяет людей, дают опыт и формируют определенные модели поведения.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание работников, стиль их поведения, их отношение к работе является эталоном поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений работников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение работников. Члены организации, зная, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно организации стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее организационной культуры.

Вторичные механизмы менее  мощные, более скрытые проводники идей организационной культуры, которые  хуже поддаются контролю, заложены в структуре организации, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях организации. В группу вторичных факторов, в соответствии с концепцией Шейна, входят следующие факторы:

1. Структура организации. Основатели организации   с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных ценностей. От этого зависит, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий.
2. Система и принципы деятельности организации. В организации поведение работников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по установленным схемам, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Эти процессы регулярно повторяются, делают деятельность организации более предсказуемой, организованной.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения работников, стиль декорирования создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Существующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений и ценностей сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо организации, ее философию и идеологию. Доведение до работников должным образом всех положений о принципах работы, ценностях, заповедях, которым необходимо следовать, способствуют формированию организационной культуры, соответствующей миссии организации. 

Концепция Э. Шейна охватывает основные механизмы формирования и поддержания организационной культуры и систематизирует их в зависимости от степени управляемости и влияния на персонал. Каждый из перечисленных десяти факторов при использовании определенных приемов позволяет добиться соответствия культуры принятой организационной стратегии.

Многие авторы, базируюсь  на этих механизмах, выделят следующие  факторы формирования организационной  культуры. Во-первых, это культура личности руководителя или основателя организации. Она оказывает определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели пытаются создать идеальный образ будущей организации. Во-вторых, это отрасль, в которой действует организация. Принятие определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью технологических изменений, с особенностями рынка, потребителей. Известно, что организациям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная организация. Это следующий фактор формирования культуры.

Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в организациях с горизонтальной структурой управления.

Сравнивая подходы различных авторов, можно заметить, что все они описывают практически одни и те же факторы формирования организационной культуры, отличие заключается лишь в их группировке и степени значимости.

    В мировой практике  существует опыт составления  организациями собственных кодексов чести или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной организации.

1.5 Изменение организационной культуры

С течением времени  и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение, им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание  — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Третье сочетание  — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

  Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для больших организаций, с устоявшейся культурой. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая укореняется в сознании людей, приверженных ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, цели организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. [3, с.412].

    На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур [3, с.218].

   Организационный  кризис. Он подвергает сомнению  имеющуюся практику и открывает  возможности для принятия новых  ценностей. Примерами кризиса  могут быть ухудшение положения  организации, ее финансовое поглощение  какой-то другой организацией, потеря  главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

     Смена руководства.  Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

    Стадии жизненного цикла организации.  Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: