Определение форм организации в системе менеджмента

Линейная организационная структура  управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному  каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении  руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в  
Приложении №2.

Как видно  из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный  имеет начальника, а каждый начальник  имеет несколько подчиненных. Такая  структура функционирует в небольших  организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная  структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное  управление существует наряду слинейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно  из Приложения №3, вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и  линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3).

Недостатки  как линейной, так и многолинейной  структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной  структурой.

Линейно-штабная организационная  структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений  находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения  они проводят в жизнь либо через  главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно  через соответствующих руководителей  служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная структура так  же имеет свои положительные моменты  и недостатки (См. Приложение №4).

Производственные  структуры  управления.

Помимо  организационных структур управления имеются и производственные структуры  управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и  формой их взаимосвязи при осуществлении  производственных процессов. В зависимости  от характера закрепляемых за подразделениями  и службами заданий, то есть в зависимости  от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

1. Дивизиональная;
2. Функциональная;
3. Матричная;
4. Проектная.

Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.

При территориальном  подходе к построению структуры  такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного  набора продукции и услуг для  нужд данного региона. Это позволяет  сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом  подходе к формированию структуры  организации, каждое из входящих в нее  подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции  или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности  рынка.

Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации  специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов  и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации  дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

1. Многопрофильные предприятия;
2. Предприятия, расположенные в различных регионах;
3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также  с общим центром производственными, финансовыми и административными  связями.

Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

В рамках административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые  связи реализуются либо через  формирование внутри организации и  последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность  их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1. Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
2. Тщательный подбор руководителей подразделений;
3. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
4. Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
5. Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
6. Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме  акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в Приложении №5.

Функциональная  структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №6.

Для большинства средних  и крупных предприятий или  организаций основным подходом к  формированию подразделений является функциональный. Под функциями в  данном случае понимаются главные направления  деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки  подразделений – производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений  в рамках блоков осуществляется уже  в соответствии с одним из рассмотренных  выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых  в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные  с выпуском профильной продукции  или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия  для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку  относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами  маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над  совершенствованием организации и  технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы  – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходу  соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического  комбината и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые  условия для массового выпуска  однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой  и конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня  можно с успехом выпускать  не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и  обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные  и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике  утратили.