Оценка результатов деятельности персонала в организации

   Ошибка  высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

   Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

   Ошибка  контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

   Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

   Эффект  новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

   Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

   Конкурентная  оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

   Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

   Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

   Другой  пример предоставляют ошибки, вызванные  предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

   Повысить  объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре  в качестве экспертов наряду с  непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

   Перспективным подходом к преодолению ошибок при  оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей  и специалистов кадровых служб. Они  должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

   Важным  условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей – это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.  

   Сообщение результатов оценки. Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

   Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

   Цели  беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

   Повышению эффективности беседы по результатам  оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться. Эта беседа – не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств. Не следует упоминать более оного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
• самооценка работника.

   Таким образом, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Заключение. 

   Основная  цель процедуры оценки результатов  деятельности состоит в повышении  качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

   Для того, чтобы добиться объективных  результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему  оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

   Существует  целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и  нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

   Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Список  используемой литературы. 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 1998.
2. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА – М, 1999.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджмента», С – П, Питер, 1999.
4. Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит – 2000, 2001.
5. Десслер Г. «Управление персоналом», М, БИНОМ, 1997.
6. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, НИМБ, 1999.
7. Железцов Л. «Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности», ж. «Маркетинг»  №2, 2002.
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 1993.
9. Лебедев А.Д. «Система управления персоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом», С - П, 1993.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2002.
11. Марр Р., Шмидт Г. «Управление персоналом в условиях социально рыночной экономики», М, Московский университет, 1997.
12. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело, 1992.
13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000.
14. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 1999.
15. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М, ИД ФБК – ПРЕСС, 1999.
16. Хаббард Л.Р. «Управление» Т. 2, М, НЬЮ ЭРА, 2001.
17. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2000.
18. Шредер Г.А. «Руководить сообразно ситуации», М, СП «Интерэксперт», 1994.