крайней формы  «борьбы» с противниками перемен.

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного

управления организационными изменениями, которая включает ряд  этапов.

1.     Давление  и побуждение.

Суть его состоит  в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция,

изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2.     Посредничество  и переориентация внимания.

При возникновении  идеи изменений появляется необходимость  в использовании

посреднических  услуг, консультантов.

3.     Диагностика  и осознание.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

4.     Нахождение  нового решения и обязательства  по его выполнению.

После того, как  признано существование проблемы, руководитель ищет способ

изменения ситуации в позитивном направлении.

5.     Эксперименты и выявление.

Руководство редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения

одновременно. Путем  эксперимента и выявления отрицательных  последствий

появляется возможность  вовремя скорректировать действия и получить наибольшую

эффективность от изменений.

Грамотная разработка решений по проведению изменений  и организация их

реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в

настоящем и будущем.

           Методы оценки эффективности управленческих решений.          

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность

разработки решения  и эффективность реализации управленческих решений, что

соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере

разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки

эффективности отдельных  мероприятий, чем управления в целом. Так, известны

методы оценки эффективности внедрения новой  техники, автоматизированных

систем управления и др.

До недавнего  времени для характеристики экономической  эффективности

управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий

показатель –  национальный доход (вновь созданная  стоимость) за конкретный

период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на

уровне предприятия  – прибыль.

Один из известных  подходов к оценке эффективности  управления состоит в

использовании понятий  «эффективность в широком смысле»  и «эффективность в

узком смысле». Под  эффективностью в широком смысле понимается результат

деятельности, достигнутый  за счет труда всего коллектива (включая  работников

аппарата управления). В узком смысле эффективность  отражает результативность

собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для

характеристики  эффективности применяются обобщающие показатели и система

частных показателей  экономической и социальной эффективности.

Последовательность  проведения расчетов в рамках данного  подхода показана на

схеме (рис. 1).

    

 

          Рисунок 1  Схема расчетов по  оценке эффективности управления         

Для оценки экономической  эффективности управления в широком     смысле

используются следующие  обобщающие показатели:

                                                  

     Эффективность ресурсная                            Эффективность затратная

Частных показателей  экономической эффективности деятельности трудового

коллектива очень  много (более 60-ти). Среди них: рентабельность,

оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача,

производительность  труда, соотношение роста заработной платы и

производительности  труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком  смысле могут быть:

-         степень выполнения заказов потребителей;

-         доля объема продаж фирмы на  рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

-         своевременность выполнения заказа;

-         полнота выполнения заказа;

-         оказание дополнительных услуг;

-         послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность  управления (

) в узком смысле  характеризуют следующие показатели:

    

    

    

 

Частные показатели:

-         доля административно-управленческих  расходов в общей сумме затрат

предприятия,

-         доля численности управленческих работников в общей численности

работающих на предприятии,

-         нагрузка управляемости (фактическая  численность работающих на

одного работника  аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком  смысле являются:

-         доля решений, принятых по предложению  работников трудового коллектива,

-         количество работников, привлеченных  к разработке управленческого

решения.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической

оснащенности управленческого  труда, текучесть работников аппарата управления,

квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных

управленческих  функций: планирования, организации, мотивации, контроля

(работа отдельных  подразделений аппарата управления). Для этого используется

также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой

управленческой  функции. Так, например, по функции планирования оценивается

степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции

организации –  оснащенность предприятия современным  технологическим

оборудованием, текучесть  кадров; по функции мотивации –  используемые методы

воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции

контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные

отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также

сопоставление с  аналогичными данными однородных предприятий, работающих в

подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют  сделать

вывод об эффективности  работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики

результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки

конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность

процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и

реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная

методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных  управленческих

решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности

стратегических  решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна

не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности  управленческих

решений, ориентированный  на использование объемных показателей  и удельных

качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой

деятельности торговой организации. Предварительно отметим  исходные положения

методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность

коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по

изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных  в рамках

принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и

проведение и  полученных результатов;

во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие  совокупный

экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах  содержится доля труда

работников разных специальностей (товароведов, продавцов  и др.). Наряду с

совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который  может быть

отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке

эффективности разработанных  прогнозов спроса, товарооборота);

в-третьих, хозяйственные  организации, действующие на рынке, ориентированы, с

одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей,

с другой – на повышение  экономических показателей своей  деятельности. Поэтому

оценка эффективности  решений включает расчет социальной и экономической

эффективности;

в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует  строгого учета

доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно.

Поэтому рекомендуется  использование так называемых, удельных показателей –

прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения  на 1 млн. товарных

запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего

количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении

товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический  результат проявляется в увеличении доходов организации

или предприятия (на сумму реализованного наложения) и  уменьшении расходов.

     Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось

увеличение  товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится

на основании  материалов оперативного учета и  бухгалтерских данных организации