Эссе

Положительные и отрицательные  аспекты обучения на рабочем месте

   Из  предложенных типов рассматриваемых  ситуаций меня заинтересовали  две: положительные и отрицательные  аспекты обучения на рабочем  месте и управление знаниями  в современной Компании. Считаю, что они плотно перекликаются друг с другом и вторая задача является  продолжением решения первой.

   Для  нашего коллектива очень актуальна  тема качества обучения на  рабочем месте, исходя из большого количества нововведений внедряемых в авральном порядке последнее время. Наше предприятие представляет собой одно из пятнадцати Филиалов Компании разбросанных по регионам нашей необъятной Родины. Организационная структура предусматривает двойную подчиненность: непосредственно - Руководителю Филиала, функционально – дивизиональному Руководителю. В настоящее время каждая Служба занята разработкой регламентирующих документов в своем направлении, выполняя при этом цели, поставленные функциональными руководителями дивизиона и центрального офиса. Подразделение, которым руковожу я – Служба Производства, без участия специалистов которой невозможно адаптировать и внедрить ни один из документов любой из смежных служб: управления персонала, качества, планирования запасов, логистики, технической службы и других. Любое нововведение – наша задача. Мы и консультанты- разработчики, «внедренцы», исполнители, контролеры и ответчики за качество введения всех бизнес- процессов. В сложившейся ситуации мы как нельзя остро ощущаем все аспекты обучения персонала.

   Попробую  обобщить сведения. Итак, какие задачи мы должны выполнять ежемесячно:

1Адаптировать 2-3 программы службы качества. Чаще всего разрешается вносить незначительные поправки в программы, а значит мы должны пересматривать функционал работников в части выполняемых обязанностей и ответственности вне зависимости от установленной численности ;

2Внедрять 3-5 «адаптированных» программ в подразделения службы, а значит обучить весь производственный персонал (132 чел);

3Принимать активное участие в пересмотре показателей KPI по инженерно- техническим должностям, разрабатывать критерии оценки каждой рабочей должности, проводить анализ результатов деятельности каждой отдельно взятой личности (проект службы персонала);

4Разрабатывать регламентирующие документы по своей службе, внедрять их (инструкции, спецификации, отчеты, технологические выписки, регламенты взаимодействия со смежными службами);

5Участвовать в разработке, подборе альтернативных вариантов  и осуществлении новых проектов технической службы связанных с техническим переоснащением производства;

6Производить текущее и оперативное  планирование в быстро меняющихся условиях;

7Проводить  предварительный, текущий и заключительный  контроль;

8 Обеспечивать организацию рабочих мест согласно требований и норм охраны труда и производственной санитарии, оформлять первичные кадровые документы согласно требований трудового законодательства, табелировать  работников Службы  в системе 1С-8»ЗУП», а также эффективно использовать имеющиеся ресурсы, организовывать ежесменный учет  и снижать операционные затраты;

9 Нескончаемое  выполнение аналитических запросов   внешних организаций и Специалистов штабного аппарата с грифом «Важно и срочно».

  В   непосредственном подчинении у  меня три начальника цеха и  один технолог, у которых есть еще и другой функционал. Замечу, что указанные выше задачи нельзя делегировать кому- то, так как все остальные – сменный персонал. Вот такая динамичная наша Компания!

   Вернемся  к истокам. Когда предприятие  существовало, как отдельное Юридическое лицо была сформирована довольно органичная структура, по которой каждая Служба выполняла свой функционал. Функции по обучению выполнял мастер по производственному обучению, который в плановом порядке занимался подготовкой и переподготовкой работников службы, организовывал аттестацию работников, подтверждения своей квалификации, подготовку раздаточных материалов для качественного проведения обучения. В процессе приведения структуры Филиала к единой компанейской, данная должность была «стерта», как и ряд других оптимизированных должностей, а их функционал плавно « перекочевал» к линейным руководителям, при этом не было предусмотрено ни обучение, ни сохранение  наработанных документов и раздаточного материала ( инструкционные карточки, программы обучения, вопросники для проведения тестирования, ситуационные задачи ). Все обнулилось. А смежные службы (частично)  при этом приняли позицию «контролеров», забыв, что они вспомогательные основного производства.

На «человеческий  ресурс» уже  не обращали внимание, все ориентировались на выполнение задач. В итоге нет развития, нет подкрепления и мотивации, потеряна инициативность. Человек превратился в инструмент достижения целей. Мне очень понравилась формула Р.Оуэна «время, потраченное на уход за станками должно быть менее или равно времени потраченному на «уход» за людьми и тогда «ремонт» людей не потребуется».

  Столь  пространственное повествование  было нам необходимо для оценки  качества  проводимого сегодня  обучения персонала.  Заложником  ситуации оказалась и я- новый  руководитель службы. Осенью будет два года моего руководства и буквально с первых дней работы я ощущала отсутствие знаний для исправления  ситуации. Именно это  подтолкнуло меня на принятие решения по дистанционному обучению, ведь именно я должна стать той «движущей силой», которая позволит поднять статус  службы и повысить эффективность выполнения поставленных целей.  Мы уже пересмотрели должностные инструкции и составили планы программы обучения на рабочие должности. Ротацию кадров стали проводить не только  из-за необходимости  закрытия освободившейся ставки, но и с целью обучения смежным профессиям. Результаты, которые мы пока получаем, не являются примерными. У нас достаточно опытные работники, но если говорить о качестве внедренных изменений квалификация их низка, к тому- же они не имеют пока возможности подтвердить свою квалификацию. Мы же имеем среди вновь обучаемого персонала людей, которые:

- при самостоятельной  работе делают достаточно много   серьезных ошибок, которые серьезно сказываются на  показателях деятельности всей службы,

-не выдерживают  и трех месяцев самостоятельной  работы,

-за максимально  отведенный срок не смогли  освоить специальность,

-обрывают  стажировку, теряя желание трудиться  на данном рабочем месте.

 Причины  происходящего прозрачны. Кроме  проблем в руководстве и несовершенства  проводимой политики мы скажем  еще и о том, что последние  годы люди заняты «выживанием»( зарплата не индексировалась  1,5 года)и такая хорошая система  оценки качества труда по ежемесячно устанавливаемым критериям не работает. У меня поднимается рука наказывать по одному критерию постоянно, но  процент лишений ничтожно мал и данное действие нас очень медленно продвигает к намеченной цели. К тому же налицо сравнение проводимой политики руководителями смежных служб: исключить наказание своего работника, умолчать о нарушении, оценить его работу так, чтобы человек получил свою невеликую зарплату полностью, тем самым повысить свой авторитет и завоевать доверие подчиненных. На самом деле в системе оплаты труда разработан путь наказания, инструменты же материального поощрения нам не  известны и малодоступны. Я уже проанализировала политику проводимою мной в части мотивации персонала  и наметила новые пути работы.

План работы по организации обучения на рабочем месте вижу следующий.

1 Повторное  ознакомление персонала цехов  с их должностными обязанностями,  проведение собраний в сменах  для выяснения «узких» мест  и определения фронта работ  в части организации четкого  разделения труда и необходимости дополнительного обучения

2 Внесение  в индивидуальные целевые показатели  руководителей цехов составление  полного перечня работающих документов  для качественной теоретической подготовки по каждой штатной единице  и размещение указанных документов у мастера смены

3 Внесение в индивидуальные показатели сменных мастеров разработку ситуационных задач

4 Стажировку (обучение) проводить только по согласованным индивидуальным планам. Внедрить проведение оценки качества обучение по листам самооценки и оценки готовности наставником. Допуск к самостоятельной работе осуществлять только в присутствии наставника. Данная мера увеличит ответственность  наставника и позволит оценить его уровень подготовки.

5 Постепенно формировать «институт наставников» и проводить работу по их мотивации

6 Обязательно  участвовать самому или руководителям  цехов в  комиссии по аттестации  работников смежных служб. Это  необходимо для оценки уровня  их подготовки в решении общепроизводственных  задач и предотвратит нарушение  порядка и взаимодействия данными работниками в будущем

7Представление  Руководителю Филиала предложений  по критериям поощрения производственного  персонала  для согласования  и утверждения, согласно , принятой системы оплаты труда. Ведь люди должны понимать, что у них есть реальная возможность получить вознаграждение ( вспомним теорию ожидания )

8Познакомить  руководителей цехов с особенностями  мотивации в период профессионального роста (по Бандуре) для наблюдения за работниками и своевременного подкрепления

9 Разработать  программу подготовки мастеров как руководителей на смене

10 Подготовить  тесты для проведения интервьюирования  при подборе нового работника

11 Внедрение  новых программ проводить планов  с предоставлением достаточного  времени для его качественного  усвоения уходя тем самым от формального( инструмента выполнения данного пункта пока у меня нет, так как сроки спускаются сверху ). Обязательно проводить оценку качества обучения во время «прогулок» с руководителем цеха путем выборочного опроса. Таким образом, планирую оценивать параллельно и качество работы руководителя.

   Положительными аспектами  обучения на рабочем месте является: 

- налаживание  взаимоотношений с коллективом,  ведь наставник готовит себе  напарника, а мастер и начальник  цеха надежного работника

- воплощение в жизнь Китайской мудрости

« Скажи мне -  и я забуду,

покажи мне  – и я запомню,

вовлеки меня – и я пойму»

- повышение  профессионального уровня « старых»  работников

- предоставление  наставникам возможности для  самореализации, получения признания  заслуг, уважения коллективом и руководителем   и дополнительного заработка

- обеспечение  качественной ротации кадров

- осознание  требований к выполняемой работе  со стороны руководства, принятие обязанностей и прав, готовность их выполнять

- уменьшение  времени на подготовку «новичков»

- формирование  перцептивной установки

-наработка  первого опыта, уменьшение количества  собственных ошибок при ознакомлении с ошибками предшественников.

   Отрицательными аспектами обучения могут быть:

- негативное  отношение к коллективу при отсутствии сотрудничества с наставником

-отсутствие  восприятия предлагаемой работы, значимости выполняемых функций

-перекладывание  ответственности за свои ошибки  на наставника

- безынициативность

   В  заключение скажу о рекомендациях   своему руководству. Обязательно необходимо планировать и проводить обучение руководящего состава филиала (ведь достаточно много времени будет потеряно, сделано масса ошибок, если ждать когда руководитель дозреет до необходимости самообучаться), систематизировать поток нисходящих указаний (с учетом результатов исследований Д.Миллера не может человек воспринять более семи единиц информации одномоментно ), придерживаться принципа единства распорядительства предложенному А.Файолем, во время испытательного срока нового руководителя обязательным условием считаю его закрепление за руководителями смежных служб для того, чтобы каждый смог изначально донести функционал своей службы, необходимые азы и способы взаимодействия, разработать и внедрить полнокровную систему адаптации.  На период  массовых нововведений ввести штатную единицу ответственную за обучение  новым требованиям. Руководитель филиала не поддерживает мое мнение о новой штатной единице, считая, что с поставленными задачами обязаны справиться  непосредственные руководители работников.