Общая стратегия компании

2. Что продавать?

3. Как продавать?

4. Где продавать?

5. По какой цене продавать?

Корпоративная маркетинговая  клиентская стратегия заключается  в обслуживании исключительно юридических лиц, т.е. предприятий и организаций.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком  уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и  последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии.

В российской практике почти  нет примеров стратегий, созданных  для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий  также еще не стало нормой для  большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная  стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной  компании:

какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

какую роль, будет играть, корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических  целей. 

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности  бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий  управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной  стратегии. 

Постановка стратегических целей 

На первом этапе определяются цели собственников и высшего  руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут  быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной  целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа  — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить  поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет  необходимости в глубоком анализе  отраслей и существующих рынков. Основная задача – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

 

Заключение

Важным шагом корректировки  стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии компании.

При этом работники должны отождествлять свое благополучие с  благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются  сотрудники, которые не утруждают  себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – Спб. : Питер,

2008. – 416 с.

2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический

менеджмент, инновации, инвестиции / И.В. Афонин. – М. : 2008. – 101 c.

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс :

учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Гардарики, 2006. – 21 c.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко,

А.П. Панкрухин. – М. : Омега – СПб, 2007. – 472 с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика : учебное

пособие / А.Т. Зуб. – М. : Аспект Пресс, 2007. – 32 c.

6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для

анализа / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2008. – 928 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А.

Фатхутдинов. – М. : Дело, 2008. – 448 с.