Інформаційне забезпечення діяльності менеджера

              Дослідження показують, що від 50 до 90% робітничого часу сучасний менеджер витрачає на обмін інформацією, що відбувається в процесі нарад, зібраннь, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання і читання різноманітних документів і т. п. І це — життєва необхідність, оскільки інформація сьогодні перетворилася в найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. В таких умовах володіння інформацією означає володіння реальною владою, тому особи, причетні до неї, часто прагнуть її приховувати, щоб згодом на ній спекулювати — адже нестача інформації дезорієнтує будь-яку господарську діяльність. Щоправда, точно так же її дезорієнтує і надлишок інформації, тому завжди необхідно вміти відділити потрібну інформацію від непотрібної, корисну від даремної.

              Рух інформації від відправника до одержувача складається з декількох етапів. На першому відбувається її відбір, що може бути випадковим або цілеспрямованим, вибірковим або суцільним, передписаним або ініціативним, довільним або що засновується на певних критеріях і т. п.

              На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто вливається в ту форму, в якій вона буде доступна і зрозуміла одержувачу, наприклад, письмову, табличну, графічну, звукову, символічну і т. п., і відповідно підбирається подібний засіб її передачі — усний, письмовий, за допомогою різноманітного роду штучних сигналів, умовних знаків. Вважається, що при передачі інформації, особливо важливої, не варто обмежуватися одним каналом — повідомлення по можливості краще дублювати, не зловживаючи, однак, укладанням по кожному приводу документів, інакше потік паперів може “захлеснути”.

              На третьому етапі відбувається передача інформації, а на верхньому її отримання, сприймання одержувачем, декодировка, тобто розшифровка, і осмислення.

              Відправник будь-якої інформації завжди чекає, що яким-небудь чином на неї відреагує і донесе до нього цю реакцію, іншими словами, встановить з ним зворотний зв'язок. Таким чином, зворотний зв'язок — є сигнал, що спрямовує одержувачем інформації відправнику, в якому підтверджується факт отримання повідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння) в ньому інформації, що міститься.

              В ідеалі зворотний зв'язок повинен бути свідомий, а тому плануватися заздалегідь, перетворюватись в оптимальну форму, відповідну ситуації, можливості сприймання партнером (а не власній вигоді), встановлюватися без зволікання, в відповідь на конкретний сигнал (особливо, якщо про нього просять) і характеризуватися доброзичливістю. Сигналами свідомого зворотнього зв'язку при усній передачі інформації бувають уточнення, перефразування, узагальнення, вираження почуття. Оскільки такі сигнали можуть бути достатньо слабкими, то за реакцією партнерів потрібно уважно спостерігати.

              Тривкий зворотний зв'язок дозволяє істотно підвищити надійність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат і завад, що викривляють її сенс.

              До таких завад передусім відносяться стереотипи, тобто тривкі думки з приводу людей і ситуацій, що дозволять судити про них по асоціації. Пристрастям до стереотипів може страждати як відправник інформації, так і її одержувач, тому при здійсненні комунікацій необхідно засвідчитися в реальному розумінні партнерами суті проблеми, а не обмежуватися традиційним питанням "як зрозуміли?", на що звичайно в будь-якому випадку відповідають.

              Зазвичай, інформація викривляється внаслідок того, що відправник і одержувач мають різний статус, положення, передвзято відносяться один до одного або до того, про що або про кого йдеться. Звичайно, подібний підхід “до добра” не доводить, і його потрібно рішуче переборювати, критикувати, але повідомлення може не сприйматися із-за відсутності інтересу до нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес доводиться до відома партнера шляхом пояснення вигоди, що він може мати, віднесшись до інформації належним образом, і втрати, пов'язані з її ігноруванням.

              Перешкодою обміну інформацією можуть служити і "технічні неполадки". До них передусім відноситься різне розуміння символів, за допомогою яких інформація передається, викликане відмінностями в утворенні, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням мови.

              Часто вербальна, тобто за допомогою слів, інформація, що передається, викривляється невербальными “довісками”, котрі також можуть по тим або іншим причинам сприйматися неоднозначно (в Болгарії, як відомо, заперечення супроводжується кивком голови, що в більшості країн сприймається як знак згоди).

              Нарешті, викривлення або втрата інформації відбувається під впливом фізіологічних і психологічних причин: втоми, слабкої пам'яті, забудьковатості, розгубленності партнерів, їхньої ліні або навпаки, імпульсивності, що не дозволять зосередитися, зайвої емоційності, нетерплячості, що висловлюється в перебиванні партнера, забіганні вперед, недослухуванні до кінця, постійному коментуванні почутого. Все це не дасть можливості одному з учасників обміну інформацією донести її до іншого в повному обсязі, а іншому — відповідним чином її сприйняти, що в кінцевому підсумку відбивається на якості управлінських рішень.

В певному ступені процес обміну інформацією полегшує короткість, ясність, недвозначність повідомлень, в якій би формі вони не передавалися, постійний контроль за її змістом, засобами передачі і прийому, використання паралельних і перехресних інформаційних каналів, дублювання усної інформації письмовою.

5. Особливість обміну письмовою інформацією.

Обмін письмовою інформацією здійснюється в рамках фірми шляхом видання і поширення різного роду документів   наказів, інструкцій, службових записок і т. п.

До складання документів необхідно підходити вельми ретельно, і насамперед з точки зору їх мети. У якості такого можуть виступати: інформування співробітників, надання на них необхідного управлінського впливу, інструктаж в зв'язку із здійсненням тієї або іншої роботи, контроль за її результатами, звіт про зробленого за певний період, повідомлення про які-небудь події і т.п.

Відповідно до мети створення документи можуть бути розпорядливими (наказ, вказівка); організаційними (положення, статут, інструкція, протокол); інформаційно-довідковими (довідка, доповідна або пояснювальна записка, акт, службовий лист, телеграма, - телефонограма, факсограма, командировочний посвідчення); особистими (автобіографія, заява, довіреність).

Іншою вимогою до документа є чітке визначення його змісту і об'єму. Об'єм документа звичайно пов'язаний з характером і інтерпретацією відомостей, що містяться в йому.  Це можуть бути відібрані і класифіковані за тим або іншим принципом факти; обгрунтовані думки; висновки і рекомендації, спонукаючі людей (виконавців і керівників) до необхідних дій.

Вся інформація, що є в документі звичайно не включається, бо він не повинен бути дуже великим; при необхідності вона відбивається в додатку або запитується додатково. Самі питання освітлюються в тексті в порядку убування відносної важливості, а малозначні не включаються зовсім. У той же час документ повинен бути досить повним і містити всю основну інформацію, необхідну для розуміння суті проблеми. Спірних питань в документах звичайно стараються не зачіпати, або в крайньому випадку давати їх, як і роз'яснення в додатку

Ще одна вимога до документа   визначеність відносно одержувача, тобто адресата. Необхідно добре уявляти собі, якою інформацією він має в своєму розпорядженні з питань, що містяться в документі і який відношення до них і до відправника (згода, довір'я, підтримка, байдужість, сумнів, упередження, опір і . Все це дозволить правильно відібрати інформацію, що включається в документ, і відповідним образом розставити акценти в ній, а також сформулювати пропорційні можливостям одержувача задачі.

Зміст документа викладається зрозумілою, лаконічною мовою, що виключає подвійне тлумачення його значення, по певній схемі. У заголовку і перших фразах розкривається суть проблеми; далі формулюються причини появи документа, робляться висновки і рекомендації (треба мати на увазі, що це   не одне і те ж!). Нарешті, на закінчення приводяться необхідні обгрунтування її рішення.

Приміщення на перше місце в тексті документа самої важливої інформації дозволяє зацікавити адресата, отримати у нього необхідну підтримку, так і взагалі допомогти йому відразу ж ухвалити рішення про те, як з даним документом поступити: підтримати чи ні; займатися їм або відправити в архів; працювати над ним самостійно або передати іншим (підлеглим, колегам з інших підрозділів по приналежності).

Інформація, що вміщується в документі, складається з окремих елементів, званих реквізитами. Діючими в цей час стандартами передбачений 31 реквізит; частина реквізитів є обов'язковими, і на їх основі відбувається ідентифікація документів. До обов'язкових реквізитів відноситься, наприклад текст назва, заголовок до тексту, підпис, друк, індекс, найменування автора (організації або фізичної особи) і

Незважаючи на лавиноподібне зростання обсягу письмової інформації, що не в останню чергу пов'язано з бюрократизацією управління, вирішальну роль в процесі управління, особливо оперативного, грає обмін усною інформацією. Він буває одностороннім і багатостороннім і здійснюється в процесі різного роду зборів, нарад і бесід, що носить як офіційний, так і неофіційний характер.

6. Зібрання і наради як форма обміну управлінською інформацією.

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах   весь персонал організації або його представники); довкола проблем (, що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести коректива в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вигляд комунікацій, на здійснення якого тратилося б стільки часу і коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад, тому існує в чималій мірі справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не треба провести. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж доцільно.

Зокрема,  збори і нарада скликаються в тих випадках, коли треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці; коли треба добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій; проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух. Але навіть і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.

Підготовка зборів і нарад починається з розробки порядку денного, яка узгоджується з всіма учасниками, а потім уточнюється і коректується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком заходу.

Коло учасників наради повинне бути максимально вузьким; запрошуються тільки ті люди, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов'язані з рішеннями, що приймаються,  конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, що мають досвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.

Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато, краще запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не дати очікуваних результатів.

Нарада повинно починатися в точно призначений термін, що визначається часом, зручним більшості учасників (а не тільки керівництву!). Звичайно мова йде про другу половину дня, що зумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місць після бурхливих дебатів, і їх краще відразу ж відпустити додому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадкове. Психологи зазначили, що вже через 30 40 хвилин у людей спостерігаються ознаки ослаблення уваги; через 70 80 з'являється фізична втома; через 80 90 розвивається негативна активність   розмови, заняття сторонніми справами; через 2 часи безперервної роботи її учасники готові піти на все, щоб швидше розійтися по будинках. Зрозуміло, що тут вже не до конструктивної плідної роботи.

При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту: захід починається в точно призначений термін без очікування що запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинне бути закінчене в передбачений час.

Зрозуміло, виробничі «оперативки», де відбувається «накачка» підлеглих, заслухання їх коротких повідомленні і інформування про прийняті «вгорі» рішення не вимагає такого жорсткого дотримання перерахованих вище умов, однак і тут необхідно берегти час і сили учасників.

Успіх будь-якої наради або зборів багато в чому залежить від вмілості його керівника. Останній, якщо мова не йде про «оперативку», зовсім не обов'язково повинен бути «босом», але неодмінно користуватися авторитетом і повагою що зібралися і особисто знати достоїнства і нестачі більшості присутніх.

Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану і включення в активну роботу. Цього він досягає, створивши доброзичливу обстановку і налагодивши неформальні відносини, що дозволяє надалі забезпечити вільний обмін інформацією, повністю використати досвід, знання і компетенцію людей.