Первые  три градации вероятности нежелательного исхода соответствуют "нормальному", "разумному" риску, при котором рекомендуется принимать обычные предпринимательские решения. Принятие решений с большим риском возможно, если наступление нежелательного исхода не приведет к банкротству.

     Существуют  описательные характеристики шкал риска по величине ожидаемых потерь, которые используются для оценки приемлемости содержащего риск решения. В этих градациях риска в зависимости от уровня возможных потерь осуществляются путем выделения следующих весьма условных зон.

     1. Область минимального риска характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры чистой прибыли.

     2. Область повышенного риска характеризуется  уровнем потерь, не превышающим размеры расчетной прибыли.

     3. Область критического риска характеризуется  тем, что в границах этой  зоны возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает размер ожидаемых доходов.

     4. Область недопустимого риска  характеризуется тем, что в  границах этой зоны ожидаемые  потери способны превзойти размер  ожидаемых доходов от операции и достичь величины, равной всему имущественному состоянию предпринимателя.

 
 

Выводы:

 

     Оценка  риска является  важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.

     Можно выделить следующие способы оценки степени риска:

     - оценка риска на основе финансового  анализа;

     - оценка риска на основе целесообразности  затрат;

     - оценка риска с помощью леммы  Маркова и неравенства Чебышева.

Глава 2 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды

2.1 Неопределенности  в среде принятия  управленческих решений

     Руководителям часто приходится разрабатывать  и принимать управленческие решения  в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями.

     Управленческое  решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить  вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности.

     Неопределенность  при принятии решений проявляется  в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах.

     Неопределенности  являются основной причиной появления  рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя.

     Неопределенность  рассматривают как явление и  как процесс. Если мы рассматриваем  ее как явление, то имеем дело с  набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий.

     Как процесс неопределенность — это результат деятельности некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

     Принимаемые управленческие решения всегда направлены на будущее, поэтому руководитель организации в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности.

     Неопределенность  – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

     Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

     Неопределенности  бывают объективные и субъективные.

     Объективные - их источник находится вне системы, в которой принимается решение.

     Субъективные  являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности  действии, их источник при этом находится  внутри системы, в которой принимается  решение.

     Основными причинами неопределенности являются:

     I. Спонтанность природных процессов  и явлений, стихийные бедствия (землетрясения, ураганы, наводнения, засуха, мороз, гололед).

     II. Случайность. Когда в сходных  условиях одно и то же событие  происходит неодинаково в результате многих социально-экономических и технологических процессов.

     III. Наличие противоборствующих тенденций,  столкновение интересов. Это военные  действия, межнациональные конфликты.

      IV. Вероятностный характер НТП.  Практически невозможно определить  конкретные последствия тех или иных научных открытий, технических изобретений.

     V. Неполнота, недостаточность информации  об объекте, процессе, явлении. Эта причина приводит к ограниченности человека в сборе и переработке информации, с постоянной изменчивостью этой информации.

     VI. Ограниченность, материальных, финансовых, трудовых и др. ресурсов при принятии и реализации решений; невозможность однозначного познания объекта при сложившихся уровне и методах научного познания; ограниченность сознательной деятельности человека, существующие различия в социально-психологических установках, оценках,  поведении.

     Выделяют  четыре уровня неопределенности:

     - низкий, который не влияет на  основные этапы процесса разработки  и реализации управленческого  решения;

     - средний, который требует пересмотра  некоторых этапов разработки и реализации решения;

     - высокий подразумевает разработку  новых процедур;

     - сверхвысокий, который не позволяет  оценить и адекватно интерпретировать  данные о складывающейся ситуации.

     Рассмотрение  уровней неопределенности позволяет  аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.

     К эффективным решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным — необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

     В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся  процедуры в условиях слабых возмущающих  воздействий внешней и внутренней среды.

     Корректирующий  характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления.

     Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей.

     Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A1 и B1) позволяет  руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности (область B1) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

     Сочетание среднего уровня неопределенности с  корректирующим и инновационным  характером управленческой деятельности дает области эффективных решений (Б2 и В2).

     Высокий уровень неопределенности в сочетании  со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным  решениям (область А3), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В3).

 
 
 
 

Таб.2. Матрица эффективности управленческих решений [8, стр. 93]

 

     Сверхвысокий  уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так  как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

     Рассмотрение  уровней неопределенности позволяет  аналитически представить их использование  в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. К эффективным  решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным — необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

     В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся  процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления. Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей. Сочетание низкого со стабильным и корректирующим характером деятельности позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

     Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений. Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям, но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности. Сверхвысокий уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

 

Выводы:

 

     Неопределенность  – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.