Нематериальные методы мотивации

     В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в  Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

     I. Количественный аспект - какое место  в жизни занимает работа или  "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько  доминант, определяющих его: 

1. Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
2. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

     Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию  к снижению. В Швеции это ведет  к увеличению роли досуга, а в  Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

     II. Качественный аспект. Здесь используется  понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода  вознаграждение превалирует..

     Существуют  три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

     Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В  первой части опроса респондентов просили  назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий заработок и легкость работы.

     На  второй вопрос: "Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие  ответы: монотонность; плохие, вредные  для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

     В связи с тем, что материальные системы мотивации персонала не всегда приводят к ожидаемому результату, во многих компаниях часто применяются нематериальные системы мотивации.

      2. Нематериальные методы мотивации

     Рассмотрим  более подробно, что такое система  нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

     Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного  характера, которые используются в  компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

     Практический  опыт показывает, что зарплата и  используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников  к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

     Речь  идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о  нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

     Существует  огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует. Поэтому перечислим наиболее распространенные:

     Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные  с оплатой нерабочего времени  сотрудника (праздничные дни и  отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

     Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

     В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

     В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

     В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение  в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

     В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

     В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию  нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это  происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости  удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

     При внедрении системы нематериального  стимулирования на действующем предприятии  и выборе определенных методов влияния  на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

     Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с  интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

     Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет  свои интересы с интересами компании.

     От  того, к какой категории относится  конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального  стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

     В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях  недооценена или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, всвязи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

     Мотивация за рубежом

     Помимо  финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации.

     Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

     Пряники по-американски

     Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

     Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения  демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали  так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

     Большое внимание американцы уделяют и повышению  квалификации своих работников. В  каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

     А вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

     Немного о французах

     Французы  не то чтобы не любят работать —  они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая  рабочая неделя, утвержденная в большинстве  французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза  рабочая неделя составляет 40 часов.

     К дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой  разумеющемуся.

     Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

     Не  менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.