Научные модели корпоративной культуры

В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур:

      самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

      самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

      промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

      промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность [2, стр.349].

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации [10, стр.127].

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуры – это «культура власти» или «культура Зевса». В данной культуре организации, по Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Второй тип организационной культуры – это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Эта культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав, а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций. Организация с подобного рода культурой способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого  и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип культуры – «культура задачи» или «культура Афины». Данный тип культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации.

Четвертый тип культуры – это «культура личности» или «культура Диониса». Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-либо общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться [2, стр.350-352].

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные типы корпоративной культуры [11, стр.13]:

1) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниях социально-психологического статуса работников.

2) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяют интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. Культура организации позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Негативная культура – источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В негативных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия (Приложение 4).

Таким образом, на формирование того или иного типа культуры организации оказывают влияние многие факторы: технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.п. Так,  Р. Акофф выделил четыре типа культур по отношению к власти в организации: корпоративный, консультативный, «партизанский», предпринимательский. По мнению французских социологов, Р.Блейка и Ж.Мутона, возможно существование четырех основных типов культур: самая жизнеспособная; самая нежизнеспособная; промежуточная, которая соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность; промежуточная, которая соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность. Согласно Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Российские авторы, Абрамова С.Г. и Костенчук И.А., выделяют следующие типы культур: стабильная и нестабильная; интегративная и дезинтегративная; позитивная и негативная и др.

Следовательно, необходимо отметить, что существует большое многообразие типов корпоративной культуры, выбор которых зависит от индивидуальных особенностей конкретной организации.

1.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации. Она во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. «Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании принимать решения».

Корпоративная культура формируется через: восприятие требований рынка; представления о ценностях персонала и основателя; осознание своего предназначения в обществе.

Организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей (Приложение 5).

На формирование культуры организации, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определить культуру организации. В очень большой степени влияния лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

      деловая среда в целом и в отрасли в частности;

      образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. [6, стр. 433-434].

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

            поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

            закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. 

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.