Мотивация

Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного

долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

     Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая  работа дает возможность человеку к самовыражению. 

     1.2.2 Материальное стимулирование.

     Несмотря  на то, что выше были рассмотрены  множество средств стимулирования персонала, именно эти способы материального стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

     Выделяются  следующие меры материального поощрения:

- заработная плата;

     - бонусы;

     - участие в прибылях;

     - планы дополнительных выплат;

     - участие в акционерном капитале.

     Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая

позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

     - обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;

         - выделение большого объёма средств  для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

     Центральное место в системе материального  стимулирования занимают

формы и системы  оплаты труда, тарифные оклады, премиальные  системы и дополнительные виды доплат.

     Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

     - стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

     - повышения качества работы и эффективности труда работающих;

     - содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

     - обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

     - обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Сдельная  оплата.

     Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на

расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в

США, все более  широкое распространение получает система  ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

     25%  идет  в резервный фонд на  покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

     75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

     В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

     Система “РАККЕРА”.

     По  этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший

промежуток времени  или нет. Объем премиального фонда  определяется в виде

доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в

резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там,

где несколько  бригад трудятся над выполнением  одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

     Участие в прибылях.

     Наиболее  распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

     В системе “участия в прибылях”  премии начисляются за достижение

конкретных результатов  производственной деятельности предприятий:  повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

     Сложность здесь заключается в том, чтобы  правильно определить ту  долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее

перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

     Задача  менеджера, в случае применения экономической мотивации,

заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также

зависит от специализации  персонала. Так совершенно неэффективно вводить

сдельную премиальную  систему производственным рабочим  на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

     Не  все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются

универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

     - премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

        - премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

        - должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

        - работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не

нормативных усилий;

        - дополнительные усилия  работников, стимулированные премией должны

покрывать затраты на выплату этих премий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

            

     2.1 Исследование мотивации труда работников методом тестирования

     Тестирование - метод исследования, позволяющий  охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени  и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно  составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

     25 апреля 2009 года среди сотрудников ООО «Роскабель» было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение А). Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

     С помощью тестирования были получены следующие данные:

     Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

     Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают  порядки и правила фабрики, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь  на реальных фактах;

     Размер  заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

     Сам процесс выполняемой работы оценили  по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

     Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

     Взаимоотношения с непосредственным руководителем  вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

     Важность  и ответственность выполняемой  работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

     Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

     Надежной  и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

     Свою  работу считают уважаемой широким  кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти  уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

     О том, насколько эффективна работа в  целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла  поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне  удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

     Абсолютное  большинство людей удовлетворяют  взаимоотношения, сложившиеся с  товарищами по работе - 79%. 21% считают, что  взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

     38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

     Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

     Соответствие  работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

     Работу  как средство достижения успеха в  жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

     Кроме того, были указаны пожелания и  предложения по перечисленным вопросам:

     - начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

     - рост производства;