Мотивация

  1 ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

      1.1 Теория мотивации персонала

  1.1.1 Эволюция развития систем мотивации. Этапы развития систем мотивации

     Управление  человеческими ресурсами было и  остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться  поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле

управлять как  малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с

количеством и  качеством труда, затраченного индивидом.

     Изучение  систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. по настоящее время.

         Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

         На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает

реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

      На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое,

способное нормально  существовать только в условиях социального коллектива.

Труд человека покупается, а система стимулирования и  размеры оплаты труда определяются работодателем.

     На  третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость

от методов  и способов управления. Размеры оплаты  и  результативность труда

являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

     На  четвертом этапе система мотивации  изучает воздействие положительных

и отрицательных  факторов на результативность труда  и величину его оплаты.

     На  пятом этапе формируется и  осуществляется новая философия  мотивации,

суть, которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

     На  шестом этапе апробируется новая  концепция мотивации, которая

указывает работнику  пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

     На  седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение

групповых целей  и задач на основе делегирования  полномочий малым

коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

     На  восьмом этапе в основу системы  мотивации закладываются факторы

социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

     Разработка  и реализация эффективных мотивационных  моделей среди

управленцев будет  способствовать внедрению новых  принципов управления

кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных  стран (США, Японии, Германии). 

     1.1.2 Понятие мотивации

     Если  спросить разных руководителей, что  такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

     Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Рисунок 1- Модель мотивированного поведения

     Люди  в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).

     Профессиональный  труд позволяет человеку удовлетворять  не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые  присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек  стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

     Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Рисунок 1- Модель мотивированного поведения  

     1.2 Формы стимулирования работников

  Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными

формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное

значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти

способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой  задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь

важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих  безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна  сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. 

     1.2.1 Моральное стимулирование

     Существуют  многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении

человеческих  ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою

полезность и  получали бы удовлетворение от проделанной  работы. В этом

случае осознание  своей значимости станет для работников очень сильным

мотиватором. Другими  сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность

творчества. Эти  стремления надо всячески поощрять, правда, следует

понимать, что  мотивировать они  будут лишь тех  людей, которые в этом

нуждаются. В  противном случае, результат будет  прямо противоположным.

Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя

добиться эффективной  работы персонала, если начальник не побуждает их к

этому своими действиями.

  Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

     Однако  существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как

правило, в современных  разработках мотивация персонала сводится, в первую

очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника

на более производительный труд. Создание имиджа компании является

серьёзнейшим  мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени  его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.

     Таким образом, создание "корпоративного  духа" становится важнейшим

звеном программы  мотивации любого коллектива.

     Другим  фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям

необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях

труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри

компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического

эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её

работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что,

безусловно, снижает  производительность труда. Поэтому важно иметь в виду,

что создание благоприятной  обстановки в компании также является

серьёзнейшей  задачей мотивации.

     Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания

атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения

невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение  высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

     Вопрос  формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения выделяют:

     - организация питания внутри компании;

     - оплата транспортных расходов;

  - медицинское обслуживание;

     - помощь в получении дополнительного образования;

     - программы страхования;

     - организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

          - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

          - организация совместных поездок;

     Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде

зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для  конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.