Мотивация в системе менеджмента

     К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

     Ко  второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

     На  третьем уровне Маслоу разместил  социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

     Четвертый уровень образуют потребности в  самоутверждении, признании со стороны окружающих.

     И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных  возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. [11, с. 115]

     Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из нас, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [4, с.146]

     Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

     Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой. (табл. 1)

                                                                   Таблица 1

             Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе  

       Первая  группа факторов (гигиенические факторы) связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а  также с окружающей средой, в которой  осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с  характером и с сущностью самой  работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. [4, с. 148]

       Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

       Наиболее  удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

     Теория  мотивации Дэвида Мак Клелланда. Выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственного мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

     Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [4, с. 147]

     Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориями относятся теория ожиданий, или модель мотивации во В. Вруму, теория справедливости, или модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий В. Врума. Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

     Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудников;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

       Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. [4, с. 150]

       Теория  справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

       Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудником. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работник работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – другое.

       Теории  мотивации Л. Портера  – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

       Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.  Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным на усилия. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 
 

Глава 2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА  МОТИВАЦИИ НА ООО  «ДИЗАЙН-ЦЕНТР-СТРОЙ»

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО  «Дизайн-центр-строй»

     ООО «Дизайн-центр-строй» находится по адресу г. Пенза, ул. Бекешская, 10. Общество основано в 2008 году. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

     Общество  осуществляет такие виды деятельности: строительство; юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

     В 2009 году по сравнению с 2008 произошел рост выручки от реализации на 5320 тыс.руб. или на 44,5 %. 

     Заметим, что прибыль в 2009 увеличилась всего на 22 тыс.руб., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 3,5 % и составил в 2009 г. 7,3 %.

     В 2009 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «Дизайн-центр-строй», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2008 годом в 2,38 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности, составивших соответственно в 2008 году 350 тыс. руб. и 5,6 %, в 2009 году 190 тыс. руб. и 3,5 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2009 году по сравнению с 2008 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2009 году – 31,3 %.

2.2 Анализ мотивационного  механизма на предприятии  «Дизайн-центр-строй» 

     Руководство ООО «Дизайн-центр-строй» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации. [2, с. 56]

     Весьма  существенным экономический метод  мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по сдельной системе оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны,  и в связи с тяжелыми материальными условиями.  Ежегодно сотрудникам организации предоставляется возможность отправить своих детей в санатории и детские лагеря по бесплатным или частично оплачиваемым путевкам. Для сотрудников, чья работа имеет выездной характер, компания оплачивает мобильную связь, амортизацию автомобиля и компенсирует расходы. В случае, если сотрудник готов переехать для работы в другой филиал по инициативе компании, ему оплачивается аренда жилья, выплачиваются подъемные средства на переезд и оплачивается проезд в отпуск и обратно как самому работнику, так и всем членам его семьи.