Мотивация персонала

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что  причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что  шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после  очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это  выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной  информации, в избегании встреч с  ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника  от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование  плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к  руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что один из, безусловно, самых значимых признаков мотивации - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен [7].

Низкая  мотивация сотрудников может  привести к негативным последствиям в компании:

1. падению производительности труда;
2. ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
3. снижению качества труда;
4. ухудшению имиджа компании на рынке.

Для получения  кредита доверия сотрудника следует  сделать что-то нужное для него.

Характер и  величина вознаграждения, получаемые сотрудниками в качестве компенсации  за свой труд,  

оказывают непосредственное влияние на способность  компании конкурировать на рынке  труда, то есть привлекать, удерживать и мотивировать персонал.

Повременная и сдельная формы оплаты труда  на практике часто сочетаются с другими  системами, например, премиальными, которые  закрепляются путем локального регулирования  в соответствующих актах. Выбор  показателей, определение условий, экономическое обоснование премиальной  системы сводится к расчету степени  влияния системы на конечные экономические  показатели работы компании (себестоимость  продукции, рентабельность, производительность труда, др.) [8].

Традиционная  система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов —  основного (заработной платы/оклада) и  дополнительного (льгот) — и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени. Общепринятым для современных компаний стал метод определения заработной платы сотрудника как функции  двух переменных:

1) внутренней  для компании ценности занимаемого  сотрудником рабочего места;

2) абсолютной (рыночной) ценности рабочего места.

Внутренняя  ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование, системы тарифов, разрядов, бальные системы), в то время как  их рыночная ценность определяется с  помощью обзоров рынка труда (исследований заработной платы).

Традиционная  система компенсации не лишена определенных недостатков (слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда («прибыльности») сотрудника, централизованность, жесткость в обеспечении связи  размеров вознаграждения отдельного сотрудника и результатов деятельности всей компании, медлительность в изменении уровней заработной платы различных категорий сотрудников в зависимости от динамики рынка труда). Однако эти недостатки не могут преуменьшить ее достоинств:

1. Четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности;
2. Низких издержек по управлению и администрированию;
3. Учета рынка труда, особенностей компании и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее распространенной системой вознаграждения наемных сотрудников во всем мире.

Тарифная  система — совокупность норм (установленных  в локальном порядке или централизованно), обеспечивающих дифференцированную оплату труда в зависимости от следующих  критериев: сложности выполняемой  работы, условий труда, природно-климатических  условий выполнения работы, интенсивности  труда, характера труда [5].

Система вознаграждения компании — мост, пользуясь  которым сотрудники принимают ее цели как свои или наоборот. Структура  заработной платы отвечает на вопрос, за что компания платит заработную плату своим сотрудникам, то есть имеет место систематизация всех элементов заработной платы.

Преодолеть недостатки традиционной системы помогает ее сочетание  с «нетрадиционными» системами  компенсации, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода сотрудника с  результатами работы компании и его  личными достижениями через выплату  премий, участие в прибылях и т.д. Нетрадиционные методы могут быть условно  разделены на две большие группы:

первая  — оплата за достижение результатов;

вторая  — оплата за знания.

Различные системы  оплаты за достижение результатов (системы  переменной заработной платы, системы  групповой заработной платы) устанавливают  непосредственную зависимость между  величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, компании в целом. Использование  таких методов позволяет добиться повышения производительности труда  за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать  материальные интересы сотрудника и  компании.

Групповое вознаграждение — система компенсации, при которой  размер вознаграждения отдельного сотрудника определяется результатами работы группы, бригады, подразделения, компании. Наиболее распространенные формы — премии, участие в прибыли, участие в  экономии издержек [5].

Системы групповой  заработной платы включают в себя:

1) вознаграждение  по итогам работы подразделения  (бригадный подряд, работа на единый  наряд, аккордная система, при  которых организация выделяет  единый фонд заработной платы  для всех сотрудников при условии  выполнения этим коллективом  определенных производственных  заданий);

2) вознаграждение  по итогам работы структурного  подразделения (планы участия  в сокращении издержек или  участия в прибыли, когда положительная  разница между плановыми и  фактическими результатами распределяется  между компанией и сотрудниками  подразделения);

3) вознаграждение  по итогам работы компании (премии  по результатам работы компании: пропорционально базовой ставке/окладу  сотрудников либо числу отработанных  дней за период, поровну, с учетом  стажа работы и т.д., участие  в прибыли, приобретение акций  компании (опционы).

Персонал должен быть готов откровенно обсуждать  вопросы заработной платы, и для  этого в компании должна быть нормальная рабочая процедура, которую сотрудники могут использовать.

Результатом низкой конкурентоспособности зарплат  становится высокая текучесть (причем, в первую очередь, находят работу те сотрудники, которые наиболее важны  для компании, профессионалы в  своей области, востребованные на рынке  труда) и ограниченность в возможностях найма (подбор высококвалифицированных  специалистов будет затруднен, если компания не привлекательна на рынке  труда).

Выбор методов  и систем компенсации для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной  культурой и традициями.

Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником  в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов  деятельности [12].

Менеджеру по персоналу  требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально  и эффективно будут «работать» в  компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного  транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного  комплекса, добровольное медицинское  страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Структура системы  компенсационного пакета может характеризоваться  следующими показателями:

1. средний возраст сотрудников;
2. средний показатель выслуги лет;
3. соотношение мужского и женского персонала;
4. коэффициент штатного персонала.

В некоторых  компаниях предоставляется доплата  за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает  к этим надбавкам и рассматривает  их как дополнительную часть заработной платы.

Другие компании арендуют автобусы для совместных выездов на отдых (день здоровья), спорткомплексы, предлагают путевки сотрудникам и членам их семей, распространяют театральные билеты, предоставляют дисконтные карты и т.д. — это рассматривается сотрудниками, как дополнительное внимание компании к персоналу и меньше «приедается» (хорошо будет, если менеджер по персоналу сможет учесть какие-то пожелания сотрудников компании).

Каждый работник имеет свою личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов (рыбалка, танцы, экскурсии, др.). Это, в свою очередь, сможет их подвигнуть на большее взаимопонимание  в профессиональных вопросах[15].

Для того чтобы  льготы не «приелись», их нужно предоставлять:

1. дозировано;
2. не единовременно, а постепенно, в зависимости от:

• возможности финансирования;

• от стажа работы сотрудника в компании;
• от занимаемой должности;

3. в форме изменений.

Персонал компании должен знать принципы формирования компенсационного пакета, то есть они  должны быть максимально понятными  для сотрудников.

Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит  из:

1. оплаты единого проездного билета (ежемесячно);
2. льготного (бесплатного) питания;
3. пользования спорткомплексом (на условиях аренды или покупки абонементов);
4. поздравлений с днем рождения;
5. поздравлений с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения компании;
6. подарков детям на Новый год, 1 сентября;
7. предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет компании;
8. скидки на театральные билеты;
9. использования карты Клуба друзей компании;
10. организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка);
11. оплаты обучения сотрудников;
12. возможности проведения практики и стажировок детям сотрудников в компании.

В компенсационный  пакет для всех сотрудников, зависящий  от стажа работы в компании, входят:

1. выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении ребенка, на похороны близкого родственника);
2. предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (на покупку квартиры, машины);
3. оплата путевок;
4. выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года;
5. добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей);
6. негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.