Мотивация и стимулирование в управленческой деятельности

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто. Кто-то ставки назначает исходя из возможностей  его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании. Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату. Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Первое, к чему приходят руководители, решив мотивировать сотрудников деньгами, — разделить зарплату на две части: оклад и процент, зависящий от результатов работы. Процент могут платить от самых разных показателей (оборота, прибыли, поступлений денежных средств) либо предусмотреть фиксированные бонусы за объемы продаж в конкретном диапазоне.
Пропорция, в которой соотносятся оклад и процент, зависит от отрасли. Логика, которой руководствуются топ-менеджеры, формируя систему оплаты труда, может различаться. Андрей Ладыгин, директор компании «Ураллат» (дилер «Пармалата»): «Оклад у нас составляет около 1/3 от заработка торгового агента. Процент он получает от поступления денег — независимо от достижения плановых показателей». Господин Ладыгин уверен: оклад не должен устраивать продавцов, иначе они не будут развиваться и приносить деньги.
Менеджеры компании «Авиа 3Н» (торгует запчастями для автомобилей) вместо процента награждаются бонусом за перевыполнение плана. Получить его сложно, но зато и оклады у продавцов от $500. Высокую постоянную часть в зарплате господин Возжаев объясняет особенностями рынка: менеджер должен не столько искать новых покупателей и расширять клиентскую базу, сколько поддерживать старые налаженные контакты и связи. Александр Возжаев: «Наши менеджеры часто выполняют роль и продавца, и инкассатора, и бухгалтера. Достаточно большой оклад мотивирует их работать честно. Такова специфика торговли запчастями — многое строится на доверии и долговременном партнерстве».
Независимо от соотношения постоянной и переменной частей в зарплате, оклады своим торговым агентам платят практически все. Как отмечает Игорь Горбунов, заместитель генерального директора по корпоративным продажам ООО «Комус-Урал», стабильная часть заработка — это страховка, позволяющая сотруднику не дергаться: «Доход зависит и от действий менеджера, и от динамики всего рынка. Продавец ведь не только волк, которого ноги кормят, он еще и человек — у него есть семья и он должен быть спокоен, что, даже если дела не заладились, денег на жизнь хватит». Господин Горбунов считает оптимальным соотношение оклада и процента 40 на 60. В компании «Новый фасад» фиксированная часть равна примерно 50% итогового заработка менеджера. Руководитель предприятия Елена Ахметгареева подчеркивает, что именно такая пропорция позволяет сгладить влияние сезонности в продажах на доход сотрудника.
У метода оплаты труда «оклад + процент от одного показателя» есть ощутимый недостаток: поняв, что зарплата зависит, к примеру, от объемов отгруженной продукции, сотрудник бросает все силы на увеличение именно этого показателя, забывая про поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности и т.п. Чтобы решить проблему, работодатели вводят дополнительные бонусы за достижение плановых показателей. Так, в «Ураллате» менеджеры помимо процента от объема продаж получают фиксированные надбавки за решение задач по отгрузкам, по «дебиторке» и за «представленность товара на полке». Андрей Ладыгин: «Бонус составляет 6-10% в зарплате. Мы иногда вводим временные надбавки на определенные периоды. Например, за продвижение конкретного бренда». В сфере торговли продуктами питания менеджерам принято выплачивать премию за каждого нового клиента (от 100 руб.) — рассказывает Александр Возжаев.
На одном предприятии может действовать несколько самостоятельных систем начисления процента и бонусов для разных категорий торговых представителей — для тех, кто работает с VIP-клиентами, кто осваивает новые рынки либо развивает только что появившееся направление деятельности. Андрей Ладыгин: «Зачем агенту, который закреплен за «Купцом», искать новые магазины? У него своя задача — мерчандайзинг». В компании «Альянс» вводят отдельные системы оплаты труда для менеджеров, участвующих в запуске проектов: на зарплату не влияют отгрузки и поступления средств. В течение 3-4 месяцев заработок этих сотрудников на 40-50% состоит из фиксированного оклада. Вторая половина финансируется из так называемого фонда коммерческого задания — в зависимости от выполнения поставленных задач этот фонд могут увеличить на 10% или сократить на 50%. Когда клиентская база наработана, зарплату менеджеров начинают определять объемы продаж.

Чтобы заинтересовать менеджера в достижении важных для предприятия показателей, его зарплату привязывают не к натуральным величинам (объему продаж или сумме поступивших денег), а к относительным — процентам выполнения планов. Такие системы основаны на методике целевого управления (МВО — management by objectives). Компания выделяет ряд ключевых для себя показателей. Каждому из них руководство фирмы присваивает вес и определяет плановую величину. Итоговая зарплата будет зависеть от выполнения/невыполнения каждого из «мини-планов» с учетом его «важности». Она состоит из оклада и премиальной части (оклад, умноженный на коэффициент выполнения плана — итоговую результативность). То есть премия исчисляется не от сумм полученной прибыли или поступивших средств, а от величины оклада работника. Выполнив план, менеджер получает двойной оклад.
Два года назад такую методику определения зарплаты ввела ООО «Компания Альянс». Чуть меньше половины плановых показателей здесь связали с объемом отгруженной в текущем месяце продукции. Основной из них — объем продаж. В эту же группу входят задачи по скорости оборачиваемости средств, развитию конкретной группы товаров. Вторая половина плановых показателей отражает качество оплаты ранее отгруженного товара — суммы поступивших денег, просроченную задолженность, рентабельность работы торгового представителя. Александр Бабушкин, коммерческий директор ООО «Компания Альянс»: «Систему мы внедряли постепенно. Сначала опробовали ее на топ-менеджерах — поставили задачи на год для всей фирмы и преобразовали их в планы на месяц для руководителей. И лишь потом стали делать индивидуальные планы для каждого торгового представителя».
Похожие схемы применяют в компаниях «ОЛМИ» и «Комус-Урал». При этом список ключевых показателей индивидуален для каждого предприятия. Игорь Горбунов: «Вознаграждение должно мотивировать менеджеров выполнять те задачи, которые значимы для компании прямо сейчас. Если фирма стремится резко вырасти и захватить рынок, надо ставить планы по обороту. Или, например, мы уже получили достаточную долю рынка и нам важна рентабельность, тогда плановыми показателями будут маржа, коэффициент торговой наценки — все, что может отражать прибыль. Когда цель — привлечь новых клиентов, необходимо платить за их число, при задаче удержать базу — за количество оставшихся заказчиков». Так, в «ОЛМИ» наибольший вес отдан показателю «наценка» — 30%, а объему продаж — 20%.
По мере необходимости компании меняют вес плановых показателей или водят временные, на месяц. «Идет выставка. Каким образом заставить менеджера забросить все свои дела и несколько дней работать у стенда? Только включив это в систему оплаты труда за текущий месяц», — подчеркивает Михаил Ёлкин, коммерческий директор ТК «ОЛМИ».
Задачи могут быть индивидуальными и общими на группу. В «ОЛМИ» планы по объему продаж выставляют на весь отдел, чтобы менеджеры не только занимались «своими» клиентами, но и стремились помочь, подменяли друг друга.
Более жесткую систему премирования сотрудников, чем МВО, предложила питерская компания «Триз-шанс». Идея в том, что коэффициенты результативности по ключевым показателям нужно не складывать с учетом веса, а перемножать. В результате премиальная часть зар­платы будет расти быстрее, если менеджер перевыполнил все планы, и сильнее уменьшаться, если он не справился с работой сразу по нескольким направлениям. Елена Ахметгареева позаимствовала у питерцев «идею геометрии». Система оплаты труда менеджеров по продажам в компании «Новый фасад» — это симбиоз методик МВО и «Триз-шанс». Зарплата также состоит из двух частей — фиксированного оклада и оклада, умноженного на коэффициент осуществления плана. Задачи, как принято в МВО, ставятся по нескольким показателям, каждый из которых имеет свой вес, считается результативность. Но у коэффициента выполнения плана есть ограничение снизу — 0,7. Елена Ахметгареева: «Когда цели достигнуты менее чем на 70%, премиальную часть мы не платим. План же создается не просто так, эти цифры рассчитаны исходя из затрат, требуемых для развития организации. Если менеджер не достигает поставленных задач, за что ему платить премию?» Зато когда итоговая результативность превышает 1,4, «включается геометрия» — премия не только вырастает на 40%, но и умножается на дополнительные коэффициенты. «Классическая система «Триз-шанс» вводит ограничение сверху — при выполнении плана на 200% и более премиальная часть зарплаты прекращает расти. Это считается случайностью, а не заслугой менеджера, — рассказывает госпожа Ахметгареева. — Я не держу сотрудников в рамках среднерыночной зарплаты, а наоборот, поощряю активные продажи. Но дополнительные коэффициенты вводятся не сразу, а при серьезном перевыполнении поставленных задач (более чем на 40%)». В эти 40% заложена ошибка планирования. Увеличивать премии в геометрической прогрессии за любое перевыполнение, по мнению экспертов, можно, только когда руководитель уверен, что его планы предельно точны.
Эффективность системы оплаты труда, жестко наказывающей за невыполнение плана и ощутимо поощряющей перевыполнение, Елена Ахметгареева иллюстрирует примером компании «СуперСтрой». В организации решили объединить два отдела продаж. В одном менеджеры получали зарплату по системе «Триз-шанс», в другом — по МВО. В последнем вес нематериальных факторов был высоким, а коэффициент выполнения плана ограничен величиной 1,1. «Один отдел развивался семимильными шагами, во втором менеджеры были совершенно демотивированы, зная, что в любом случае получат примерно одну и ту же сумму»,— вспоминает госпожа Ахметгареева. Когда подразделения объединили, сократив параллельно часть сотрудников, за год меньшим штатом, но с оплатой труда по системе «Триз-шанс» менеджеры увеличили объемы продаж вдвое (хотя фирма планировала рост всего на 35%).

Есть весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления им опционов на покупку акций (опцион — договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене рыночных котировок). Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, ибо если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы (летать на самолете, ездить на шикарных машинах и т.п). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наделив его частью акций, то оказывается, что при наличии в его руках более 5% акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хочет покидать своего места. И здесь выход один — менеджеры должны частично принять на себя риск, находящийся вне сферы их воздействия. Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций. В этом случае им предоставляется опцион на покупку ценных бумаг компании по привилегированной цене. Доход менеджеров связывается с получаемой компанией прибылью.

Итак, необходимо отметить, что мотивировать и стимулировать нужно и работников и руководителей организации. Мотивация персонала будет зависеть от того в какой сфере работает сама организация. Необходимо подчеркнуть, что успех организации во многом будет зависеть от руководителя департамента управления персоналом, который непосредственно воздействует на персонал. От способов и методов мотивации и стимулирования, разработанных департаментом управления персоналом, будет зависеть эффективность работы персонала и всей организации.

Заключение

В организациях, учреждениях и на предприятиях, как и во  всех существующих организациях, очень важны человеческие отношения. От того, как они  складываются, зависит эффективность деятельности организации, успешное достижение поставленных целей. В данной работе мы рассмотрели основные  компоненты человеческих отношений. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. В литературе встречается много определений  мотивации  и мотивов, в  них  всех  пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Однако для того, что бы работник был заинтересован в труде, руководитель должен знать источники мотивации, методы мотивации и  факторы, определяющие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих в продолжительный  период времени работы.  Не  существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение  людей,  с  которыми  мы общаемся в различных ситуациях.

Итак, в данной работе мы дали определения понятиям мотивация и стимулирование, рассмотрели виды мотивации, проблемы трудовой мотивации руководителей, стимулирование менеджеров и работников организации и пришли к выводу, что от эффективности работы персонала организации зависит успех всей фирмы. Необходимо правильно воздействовать на персонал, мотивировать и стимулировать его должным образом, чтобы работники отождествляли себя с организацией и были заинтересованы в успешной ее работе.

Список литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент.- М. : Гардарики.- 2001.- 528с.

2. Гибсон Дж.Л. Организация: поведение, структура, процесс: Пер. с анг. - 8-е изд.- М. : ИНФРА-М.- 2000.- 662с.

3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.- М. :  Вильямс.- 2007.- 272с.

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- Спб. : Питер.- 2006.- 512с.

5. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов.- М. : Педагогическое общество России.- 2005.- 384с.

6. Кафидов В.В. Управление персоналом.- М. : ТРИКСТА.- 2004.- 144с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М. : ИНФРА-М.- 2006.- 638с.

8. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М. : Омега-Л.- 2009.- 355с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М. : Вильямс.- 2007.- 672с.

10. Музыченко В.В. Управление персоналом.– М. : Академия.- 2006.- 528с.

11. Одегов Ю.Г., Федченко А.А. Мотивация трудовой деятельности.-М. : Альфа-Пресс.- 2009.-335с.

12. Одинцов А. А. Менеджмент организации.- М. : Академия.- 2007.- 240 с.

13. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности.- М. : Издательский центр «Академия».-2008.- 368с.

14. Райзберг Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами.- М. : ИНФРА-М.- 2005.- 384с.

15. Столяренко Л.Д. Психология управления.- Ростов н/д : Феникс.- 2006.- 512с.

1