Мотивация и стимулирование персонала в организации

     Решить  проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

     При этом необходимо совместное использование  прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх  установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а  когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

     4. Премия за чужую работу.

     Результаты  работы сотрудников некоторых подразделений  традиционно привязываются к  консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается  влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

     Причины ошибок

     Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

     Показатели  стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

     Отсутствует количественная оценка показателей  результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность  многих видов деятельности не поддается  измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

     Существенной  ошибкой может стать использование  экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

     Одна  из ошибок проектирования систем мотивации  заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.[7]

     Однако  построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Мотивация и стимулирование персонала  в ООО «Телемакс»

3.1. Система оплаты труда продавцов

      Заработная  плата продавца состоит из двух частей:

      -оклад;

      -бонусная  часть.

      Оклад зависит:

• От категории продавца. Категория устанавливается в результате аттестации, проводимой дважды в год. Чем выше категория, тем выше оклад, поэтому продавец заинтересован в повышении собственного уровня владения информацией о товаре и коммуникативных навыков;
• От количества отработанных часов в течение месяца. Норма в месяц составляет 198 часов. При отработке продавцом большего или меньшего количества часов за отведенный месяц размер окладной составляющей пересчитывается в соответствии с количеством фактически отработанных часов.

      Бонусная  часть заработной платы зависит  от нескольких факторов:

• Общей суммы продаж за месяц, которая в свою очередь состоит из единичных продаж товаров различающихся своей зарплатной стоимостью. Так, например, с двух товаров одинаковой стоимости, продавец в зарплату получает различные суммы, поскольку один товар приоритетный (фирма заинтересована в его скорейшем сбыте), а другой регулярный;
• Коэффициента выполнения плана. Каждый магазин в начале месяца получает планируемые показатели продаж. В зависимости от процента выполнения этого плана магазином, устанавливается коэффициент исполнения плана. Так при выполнении плана на 100%, сумма бонусов умножается на 1. Если магазин выполнил план на 90%, сумма бонусов умножается на 0,80.
• Коэффициента сезонности. Для выравнивания дохода продавцов по году, к сумме основного бонуса применяется коэффициент сезонности. Данный коэффициент увеличивает доход продавцов в период уменьшения оборота за счет сокращения дохода в период с сезонным увеличением продаж.
• Коэффициента за выполнения плана по продаже сопутствующие товаров. В начале каждого месяца магазин получает планируемые показатели по продаже сопутствующих товаров. План устанавливается в виде процентной доли от общей выручки каждого продавца. Так если продавец перевыполнит план по продаже сопутствующих товаров на 110%, то бонусная часть, сформированная за счет продажи сопутствующего товара, умножается в 2 раза.
• Коэффициент личной оценки продавца. Итоговая сумма бонусов за продажу товаров, с примененными коэффициентами, умножается на коэффициент личной оценки продавца по итогам месяца. Расчет коэффициента основывается на оценке продавца директором или заместителем директора.

      Так же продавцы получают вознаграждение от акций, проводимых непосредственно производителями. Эти акции нерегулярны и являются поощрительными.

      В итоге мы имеем систему материальной мотивации, где продавцу приходится находиться в постоянном напряжении. Он должен постоянно следить за своими показателями и поддерживать их на нужном уровне, чтоб не потерять в заработной плате. Это, в конечном счете, приводит к ухудшению качества обслуживания покупателей и, зачастую, предоставление некорректной информации о товаре или услуге. Мотивационная система своей жесткой привязанностью к заработной плате, с ее труднодостижимыми показателями нивелирует уровень предоставления услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В заключение работы, в соответствии с целью изучение мотивации и стимулирования персонала в организации, следует сделать такие выводы.

     Мотивация - одна из центральных категорий  науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе  управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того, какой объект управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений. Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество.

     Теории  мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга основываются на выявлении  внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей.

      Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в  их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что нелогично.

      В период экономического спада поведение  многих предприятий и организаций  определяет мотивация с отрицательной  обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только снижаются  возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей.

      Таким образом поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулы имеют наибольшую ценность для российских работников, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение). Т.е. те, которые ещё 10 лет назад были приоритетными для миллионов россиян, и вновь станут такими, как только в стране начнётся экономический рост. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Атаманчук Г. В. Управление — социальная ценность и эффективность. М., 2002. - 208 с.   
2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.
3. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2002.- 248 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. -720с
5. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент.: - СПб., 2002. - 456с.
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.: - СПб.: Питер, 2002. –  514с.
7. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. - 345с.
8. Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.: М., 1996. - 254 с.
9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом банка. М., 2004.- 448 с.
10. Романенко И.В. Управление персоналом. СПб., 2000. -64 с.
11. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 399 с.
12. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. - 98с.
13. Яркина  Т.В. Основы экономики предприятия.: Из-во «РГ