Существуют  несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически  всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным  источником возникновения социального  конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

     7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     8. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

     Протекание  конфликта в организации. Ни один конфликт в организации не начинается сразу. Обычно выделяют следующие стадии протекания конфликта:

     1) латентную стадию (предконфликтная  ситуация),

     2) стадию открытого конфликта,

     3) стадию разрешения конфликта. 

     2.4.Управление конфликтом в организации. 

       Итак, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

     • целенаправленного воздействия  на причины и условия конфликта;

     • изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

     Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических.

     Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.

     1. Образование подгрупп внутри  конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

     2. Введение независимых контролирующих  элементов, когда создаются комиссии  по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые  группы, которые призваны осуществлять  связь между противоборствующими  сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

     • затягивания времени для прохождения  критической точки конфликта, после  чего возможно более эффективное  воздействие на соперников;

     • поиск компромисса на основе переговоров  членов не зависимой группы со всеми  участниками конфликта.

     З. Замена лидеров или руководителей  отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные  взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника.

     4. Перемещение членов организации  из одной структурной единицы  в другую. Этот исключительно  организационный способ заключается  в замене наиболее активных  членов конфликтующих групп. 

     5. Изменение содержания труда. При  использовании данного способа  происходит переключение интересов  с конфликта на выполнение  работы, достижение целей при  выполнении заданий. 

     Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

     1. Изменение содержания властных  отношений. Прежде все го, следует  изменить формы применения власти  и управленческого контроля за  деятельностью членов организации. 

     2. Изменение отношений зависимости.  Блокирование потребностей каждой  из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости.

     З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры  неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению  новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

     4. Изменение системы ценностей.  Наиболее типичные при чины  конфликтов в организации –  различие в ценностных ориентациях  или пересечение интересов членов  организации. 

     5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам».

     6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность.

     7. Концентрация интересов на нейтральном  объекте. Что бы воздействовать  на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

     • нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

     • вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

     • не вызывал напряженности и не служил причиной но ого конфликта.

     8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации  могут служить каналом для  осуществления открытых и скрытых  действий в конфликте. Хотя  в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой Организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом.

     С их помощью участники конфликта  координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие  друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения.

     Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

     1. Изменение установок по отношению  к членам группы. Этот способ  необходим в первую очередь  при управлении эмоциональными  конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников.

     2. Изменение мотивации членов организации. 

     З. Введение неформальных лидеров –  наиболее давний и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу).

     4. Создание благоприятной эмоциональной  атмосферы. Большинство причин  конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации.

     5. Манипулятивное воздействие на  поведение членов организации.  Большое значение имеет способность  самой организации нейтрализовать  социально-негативные конфликты, что является показателем сильной корпоративной культуры.

     Выигрывает  и развивается та организация, где  к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные  программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

     С точки зрения этих специалистов, некоторые  конфликты могут быть полезны  и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

      Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

      Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

      Исследовав  небольшую  часть менеджмента  – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

      Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

      Вместе  с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так  и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной  в практическом плане проблемой.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -  Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.   
3. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
5. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
6. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
7. Конфликтология Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.
8. Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.
9. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко.  М., 2000