Мотивации

      Процес  втрати інтересу до праці можна розглянути состоящий як із шости стадій: 

      Стадія 1: Розгубленість.

      Тут зауважуються симптоми стрессового  стана ,що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим,із начальником,із роботою

      Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі,а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи,що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

      Стадія 2: Подразнення.

      Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника,зв'язане з відчуттям власного безсилля.

      Поводження  працівника набуває демонстративних  рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва. 

      Стадія 3: Підсвідомі надії.

      Незабаром підлеглий перестає сумніватися  в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

      Це  виражається в утаюванні службової  інформації, необхідної для рішення  задач даного підрозділу. Підлеглий  починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі. 

      Стадія 4: Розчарування.

      На  цій стадії відновити подорваный інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій  стадії працівник ще не загубив останньої надії.

      Його  поводження нагадує маленької дитини,він  думає ,що якщо буде “поводитися погано”,начальник  зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника ,як уверенноссть у повазі з боку підпорядкованих ,свідомість свого  авторитету,навичка до доброго стосунку з боку інших співробітників. 

      Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

      Симптомом цієї стади є підкреслення працівником  межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають вызывающе  зневажати роботою, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

      Суть  цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи , а спроба зберегти самоповагу. 

      Стадія 6: Заключна.

      Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до выплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу. 

      

• Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

 

      Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання  проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

      При цьому, навіть просто з економічної  точки зору, люди є надзвичайно  дорогим ресурсом, а, отже, повинні  використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний  чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

      Відповідаючи  на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження  в смаках і особистих думках кожного  вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій подчиненных. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути выполненой.
• давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання,тобто повинна бути автономія (в установленых межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

 

      Спроектована  відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційнний чинник, тому що стимулює якісне виконання  роботи, а так само, за законом  узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

      На  основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду  мотивації Хекмана й Олдхэма: 

      Послідовно  розглянемо кожний із основних параметрів роботи й определим, що вони jзнача.ть і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи. 

      Розмаїтість умінь і навиків.

      Цей термін характеризує ступінь, у якому  робота вимагає різноманітних дій  при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

      Якщо  працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добр, то вона навряд чи буде представляти для  нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття  гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

      Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного  працівника. Так однакова робота одним  може розглядатися як нудна, а для  іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання. 

      Цілісність  роботи.

      Під цим параметром розуміється завершенность  робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи ,т.е виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера. 

      Важливість  роботи.

      Під цим параметром розуміється ступінь  впливу виконуваної роботи на життя  або роботу інших людей в організації  або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки тормозных пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

      Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

      Робота  може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно  виконати. 
 

      Автономія.

      Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його союственных зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

      При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія  тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

      Розмір  рівня автономії залежить від  людини. Для будь-якого службовця  існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої  відповідальності і не приводить  до стресів. 
 

      Зворотний зв'язок.

      Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами “закінченої роботи”,чим на окремому її фрагменті.

      Розширяючи  фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність реботы, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистуий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

      Важливість  зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні  знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи. 

      Розглянуті  вище три перших чинники вносять  свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

      Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання  завдання, діставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або  що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

      Тільки  така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності. 

      

• Методи  поліпшення параметрів роботи.

 

      Менеджери повинні постійно обмірковувати  можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.

      Ціль  даної глави - розглянути можливі  прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих ,викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах. 

      Підвищення розмаїтості умінь і навиків. 

      Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість  навиків , а не просто розмаїтість  саме по собі є принциповим. Якщо члени  колективу застосовують обмежену кількість  навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

      Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам  розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості  розмови стануть скрутними , у  той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

      Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти  увагу співробітникам із метою привселюдно  об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей. 
 
 

      Підвищення  цілісності роботи. 

      Як  уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.