Модели и методы принятия решений

       Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

       Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

       Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

       Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

       Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

       Другие качественные методы прогнозирования.

       Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

       Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

       Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

       Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

       "Байесовский подход", базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны) 

Как проводить совещания

Несколько правил проведения совещаний:

- руководитель  опрашивает каждого участника  относительно обсуждаемых проблем; 
- проблема заносится в общий список и нумеруется;

- список  вывешивается на видном месте;

- все  высказываются беспрепятственно  и свободно;

- если  процесс проходит малоактивно,  лучше перенести его на другой  день.

Круговая  система проведения заседания:

- выделяются  подгруппы по три-четыре человека;

- каждый  записывает две-три идеи на  карточке;

- происходит  обмен карточками;

- каждый  дополняет и развивает идеи  других;

- после  трех-четырех кратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;

- все  отчитываются о работе в подгруппах.

Определение приоритетов:

- каждому  дается пять голосов;

- он  может отдать все голоса за  одну идею или по одному  за каждую, или как-то иначе  по своему усмотрению;

- идеи  зачитываются под своими номерами;

- члены  группы голосуют поднятием рук;

- число  показанных пальцев на руке  указывает на количество голосов;

- голоса  подсчитываются;

- проверяется,  соответствует ли общее количество  голосов заданному числу; 
- проводится второй тур - рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;

- процесс  повторяется несколько раз;

- в итоге  выявляется общее мнение относительно  идеи, получившей наивысший приоритет.

     Чрезвычайно важно сделать группировку перечня  способов решения проблемы. Это проясняет  все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения  конкретной проблемы.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям 

     Каждое  управленческое решение, принимаемое  в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

• иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
• быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
• иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
• быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
• быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
• быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
• быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
• быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
• обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.

 

Технология  подготовки, принятия и реализации решений 

     Процесс управления многогранен, но в нем  ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать  технологией принятия решений.

     Весь  процесс подготовки и принятия решения  можно представить в виде следующих  этапов:1)выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов; 2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения); 3) организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения); 4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

     Процесс решения с технологической точки  зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и  обратные связи. Предлагается следующая  схема процесса подготовки, принятия и реализации решения (рис.1). 

                              

       

     

     

     

     

     

       
 

 
 

 
 

 

Рис.1. Процесс подготовки, принятия и реализации решения. 

     1.Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.

     Прежде  всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

     Конечным  результатом работ на первом этапе  выработки решения является выявление  так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического  направления их решения с предварительной  ресурсной оценкой.

     2.Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

     3.Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

     4.Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

     5.Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зррения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

     6.Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение,о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

     7.Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальой информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

     8.Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

     9.Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным  результатом работ на данном этапе  является получение ответов по принятому  решению на следующие вопросы: что  делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

     10.Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

          Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

     11.Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

      Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

        Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.