Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Второй тип: человек не п риемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью  следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого рода человека можно охарактеризовать как "приспособленца ". Он делает все правильно и  по правилам, но его нельзя считать  надежным членом организации, так как  он, хотя и является хорошим и  исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить  интересам организации, но соответствовать  его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью  будет участвовать в забастовках  для того, чтобы добиться повышения  зарплатыю

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может  порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация  может позволить себе отказываться от устоявшихся норм поведения применительно  к отдельным ее членам и создать  состояние свободы выбора форм поведения  для таких ее членов, они могут  найти свое место в организации  и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей  организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в  противоречие с организационным  окружением и создает конфликтные  ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно  неприемлем в организации и люди, ведущие себя, таким образом, не нужны  организации. Однако в большинстве  случаев бунтари порождают множество  проблем, которые существенно усложняют  жизнь организации и даже наносят  ей большой ущерб.

Естественно, организация  заинтересована в том, чтобы ее члены  вели себя определенным образом. Возможный  подход к решению данной проблемы - это подбор людей с определенными  качествами, которые могут гарантировать  желаемое для организации поведение  ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение. Во-первых, не всегда можно  найти людей с необходимыми характеристиками. Во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, как этого ожидает  организация. В-третьих, требования к  поведению членов организации со стороны организационного окружения  могут меняться во времени, входя  в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит  в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее  направлении. Данный подход возможен и  базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно  определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения  поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и  реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов. Во-первых, научение может идти как на собственном  опыте, так и на опыте других людей. Во-вторых, научение поведению не обязательно  касается только собственно реального  поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т.е. такого поведения, которое  может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в  его практике поведения. В-третьих, научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже в том  случае, когда непосредственное поведение  не претерпело изменений, человек уже  становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому  правильно сделанные прогнозы Форекс могут сделать Тебя безгранично  состоятельным.

Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо  в учении И. Павлова условным и  безусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным  тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен  и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может  вызывать страх у подчиненных, желание  избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению  базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего  опыта, осознанно корректирует и  меняет свое поведение. Теоретическое  описание данного типа научения в  первую очередь опирается на исследования Б. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного  поведения в зависимости от его  последствий. Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к  благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются  негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом  будет понижено. То есть поведение  человека задается сознательным осмыслением  результатов предыдущего поведения.

Третий тип научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его  люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное  поведение. Он перенимает их стиль и  манеры, навыки выполнения операций и  т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью  перенять для себя что-то полезное. С развитием средств видеозаписи  объекта расширяются возможности  наблюдения и, в частности, расширяется  объект наблюдения. Теперь человек может просматривать записи своего собственного поведения, что также может существенно влиять на корректировку поведения.

Очевидно, что все три  типа научения поведению должны учитываться  руководством организации в его  попытках корректировать и формировать  поведение членов организации. Не умаляя важности каждого из этих типов научения , тем не менее, следует констатировать, что исключительно важную роль в  процессе целенаправленного формирования поведения человека в организации  играет второй тип научения .

Чему же учится человек  в организации, какие стороны  его поведения корректируются или  меняются в процессе научения ? Во-первых, придя в организацию и далее  осуществляя свою деятельность в  ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего  выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и  с кем коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять  акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается  в организации более важным, а  что менее важным в его деятельности. Во-вторых, в организации человек  учится выполнению формально -п роцедурных действий, таких, как заполнение различных  анкет и т.п. В-третьих, человек  учится правильно понимать и занимать свое место в организации. В-четвертых, человек учится тому, как решить свои собственные задачи в организации.

Для того чтобы описать  процесс сознательного научения человеком поведению в организации  и указать на связь этого процесса с управлением человеком в  организации, рассмотрим в самых  общих чертах несколько основных элементов, определяющих поведение  человека в организации.

Деятельность человека всегда связана и инициируется наличием у него определенных побуждающих  начал. Они заставляют его начинать что-то делать, предпринимать какие-то усилия , т.е. осуществлять действия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями  на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция  человека проявляется в том, что  он выбирает, что и как ему делать, и осуществлять конкретные действия, приводящие к конкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную  степень влияния стимулов на поведение  различных людей. Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и  в виде выработки им определенного  расположения. В зависимости от последствий  для человека его поведенческая  реакция закрепляется с целью  ее усиления и придания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее. Закрепление  осуществленного поведения или  отказ от него играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно через это происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в  желательном для организации  направлении.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно  они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию  за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в  самом широком смысле как внешняя  реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего- то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за производительный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию  с позиции научения поведению  и модификации поведения, то можно  выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению  либо к отказу от осуществленного  поведения.

Первый тип - это положительная  компенсация. Суть данного типа состоит  в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно разной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого  поведения работников. При этом важно  принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к  желаемому поведению, т.е. человек  должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать  интересам поощряемого человека.

Второй тип - это отрицательная  компенсация. Суть этого типа состоит  в том, что желаемое поведение  сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств  или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным  образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести  верно, с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, также как и  при первом, важно, чтобы реакция  окружения или руководства на изменение поведения наступала  по возможности быстрее и, конечно  же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации  является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов  компенсации наступает как реакция  на неверное, нежелательное для руководства  или организации поведение.

Если при первых двух типах  закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное  поведение. Компенсация в виде наказания  состоит в том, что человек  получает негативные, неприятные для  него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы  сузить или же устранить нежелательное  для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации - там награждают, здесь забирают, - с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные проявления.

Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные  действия, на которые ранее поступала  положительная реакция, через некоторое  время прекращает их, если на эти  действия перестает поступать положительная  реакция. Говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время  они начнут сокращаться. Например, молодой  человек, успешно учившийся в  университете и получавший похвалу  преподавателей за активные выступления  на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет  также пытаться встревать во все  обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако, если на это не обращать внимание, то через некоторое время  он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень  важную роль в деле успешной модификации  поведения человека в желаемом для  организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор  частоты компенсации с целью  направленного научения поведению. В целом может быть два подхода  к выбору времени компенсации. Один подход - это компенсация после  каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной  компенсацией.   Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.