Международный финансовый менеджмент

     Глава III. Проблемы международного финансового менеджмента 

    Принципиально структура международного менеджмента  схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

• исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

    Различия  проистекают из оперирования фирмы  не в странах ее базирования, что  заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей – в негативном варианте).

    К тому же серьезное управление международным  бизнесом значительных масштабов требует  качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспечения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, – людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы – важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

    С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения – несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

    Сложной проблемой для международного менеджмента  является соотношение глобального  и локального подходов в деятельности фирмы, а следовательно, правильного  формирования и развития отношений  фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например закрытие местного предприятия).

    Кроме того, руководство международной  фирмы вынуждено принимать комплексные  решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.