Международный бизнес

       Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция  становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

       Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.

       Важнейшей характеристикой национальной культуры, которую необходимо учитывать при  ведении бизнеса в стране, является преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). При таком подходе не только прошлую, но и настоящую российскую культуру, например, очевидно было бы отнести к коллективистскому типу, что сказывается на методах управления компаниями. Для Японии тоже типична коллективистская ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к индивидуальному ведению дел, стимулирование личных достижений, самовыражения.

       Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому

одни  и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками. 
 
 

       1. Причины выбора международных стратегий 

       Существует  множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

       • факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению  возможностей деятельности  на  международных рынках;

       • факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы.

       Выбор международной стратегии ведения  бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:

       • проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;

       • сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;

       • вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;

       • компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

       « обычно имеются и структурные  проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;

       • проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;

       •  присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно. 
 
 

       2. Направления международного стратегического развития 

       Мы  уже рассмотрели стратегии внутреннего  и внешнего роста. Они все могут  включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

       • дочернее предприятие в полной собственности;

       •  совместное предприятие;

       •   лицензирование;

       •   договор о франшизе;

       •   офшорное производство;

       •   экспорт и импорт. 

       Дочернее предприятие в полной собственности 

       Когда применяется этот тип международной  стратегии, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте — в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

       Можно привести ряд аргументов как в  пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий.

       Создание  предприятия на пустом месте:

       •   может быть более дешевой формой прямого проникновения;

       • может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

       • целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

       • может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);

       • можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

       • правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

       Поглощение:

       - позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

       -   дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

       - может предупредить действия фирмы-конкурента;

       - можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

       - в результате поглощения корпорация  может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;

       - не нарушает существующего конкурентного соотношения и странехозяине.

       Создание  дочерних предприятий зарубежными  фирмами — дос таточно распространенная бизнес-стратегия в современном  мире Примером такого стратегического  решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном «Хейдельберг» (Heidelberg) — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий. Другую стратегию — поглощение — избрала американская корпорация «Проктер энд Гэмбл» (Procter & Gamble) по отношению к известной немецкой компании «Вела» (Wella), производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции. 

       Совместные предприятия (СП) 

       Другой  распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

       Совместные  предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

       -  партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;

       • фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;

       •  совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;

       •  такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

       Примером  такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции. 

       Лицензирование 

       Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанные кем-то еще и защищенные патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического региона, а также существует ограничение соглашения по времени — лицензирование заключается на определенный срок. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом.

       Когда выгодно использовать лицензирование как международную стратегию? Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

       1.Обычно  оно используется тогда, когда  продукт, на который продается  лицензия, уже находится в стадии  зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли у производителя продукта уменьшается. В такой ситуации маловероятно, что